汽车行业减排特点及建议方向 电动车还只是碳中和的“解题思路”，供应链才是要寻求的“方程解”
由传统燃油汽车转向纯电动车并不是汽车行业“一劳永逸”实现碳中和之策，这只是其中一步，甚至只是一个开始，因为要想真正实现汽车的净零排放，关键在于价值链减排。
为了让大家更直观地了解汽车供应链的碳排放有多“凶猛”，我们对不同行业的碳排放结构进行细化呈现：
相比其他行业，汽车行业的供应链排放占比虽然不是最高，但也已经“走在前列”，达到82%，与相应领域占比最高的快消行业只差了8个百分点。这意味着，仅仅把目光聚焦于改进车企运营还远远不够，主机厂的清洁能源制造流程能为汽车行业带来的直接减排贡献也不过10%左右。
再进一步分析，汽车行业并不是全供应链处处高排放，而是主要聚集在上游产业。像快消行业的供应链排放之所以严重，主要来自快消品那些“花花绿绿”的包装，其背后代表的化工和塑料等高排放企业，正是快消品的上游产业。而汽车供应链上游企业也就是钢、铝、电池等高排放的工业行业，提供的是整车生产的原材料。
不过，实现上游供应链的减排绝非易事。纵观目前脱碳的行业，其主要负担落在上游材料生产商的肩上。由于面临着高昂的脱碳成本，这些上游材料生产商仅靠一己之力无法支付净零转型所需的全部资金。
与上游材料生产商相比，下游服务终端消费者的企业通常拥有更高的利润率以及更积极的消费者客群。如果他们可以与上游供应商通力协作，为其转型提供资金，那么气候行动和净零计划将会得到更切实可行的推进。
那么，下游企业在价值链上拥有得天独厚的优势，是否意味着上游企业就“天然劣势”，没办法有效完成碳中和的使命呢？答案当然是否定的。
“500欧元/车”：低廉的减排成本，汽车行业贡献了碳中和领域最动听的数字
一个令人振奋的事实是，车企价值链里的上游企业，是可以用比较低的成本来减少排放量的——“花小钱、办大事”，没有什么说法能比这更令人激动的了。我们对价值链上减排举措的成本进行了细分：
这是一个令人惊喜的数据——在价值链企业的碳排放结构中，平均40%的排碳可以通过不高于10欧元/吨二氧化碳当量的价格来进行清洁处理。只有20%的排碳量需要花费较高昂（100欧元/吨二氧化碳当量）的成本来清理。具体到汽车行业，55%的排碳都可以用不到10欧元/吨二氧化碳当量的价格来处理。换个有趣的讲法，虽然汽车行业的价值链碳排放显著，但排出来的碳都还算“实惠”，不那么“难搞”，不必兴师动众，就能解决大半问题。
其缘由何在呢？前面说了，价值链排放主要集中于汽车上游企业，因此只要上游企业采取减排措施，价值链排放就能得到显著遏制。而上游企业的减排成本，本身就是比较低的——只需花费少量的金钱，就能收获较大的绿色提升。
事实上，根据BCG测算，到2030年，这类型的低成本减排举措在供应链企业的整个减排举措中可以占到60%——相当于60%的碳都不怎么“烧钱”，如此低廉的碳处理成本，绝对算得上是“减排彩蛋”了。
必须承认，碳中和事业涉及每个人，消费者确实需要承受终端消费价格的上涨，但值得庆幸的是，消费者为此支付的成本是非常小的，尤其在价值较高的大件商品中——比如汽车，这笔“脱碳成本”几乎可以忽略不计。
这个有趣且有意义的结论是BCG与世界经济论坛共同研究得到的成果。在跟踪研究的全球八大主要供应链中，供应链脱碳传导给终端消费者的价格涨幅介于1%到4%的区间，这是因为高碳的原材料（成本）通常只占最终消费者支付价格的一小部分。如果让汽车供应链实现脱碳，只会使最终消费者的购车成本增加2%——这也正是“500欧元/车”的含义所在，指的是脱碳后，一辆价值3万欧元的汽车，卖到消费者手上时，其成本抬升不过500欧元，相当于支付如此低廉的价格就可以为集体实现汽车行业脱碳目标，何乐不为呢？
其他行业也是如此——经BCG的分析测算，时装行业供应链完全脱碳后，一条售价40欧元的牛仔裤，平均成本提升幅度不到2%，和汽车涨幅接近；食品行业完全脱碳后，一份售价20欧元的食品平均成本提升幅度小于4%；建筑行业完全脱碳后，一幢售价15万欧元的住宅平均成本涨幅小于3%；电子产品在这一系列行业中表现最好，一部售价400欧元的手机在实现完全脱碳后，其平均成本涨幅都不到1%。
当然，除了上游企业，下游企业也不是毫无影响的。但对于下游汽车制造商而言，虽然采用绿色钢材会提高成本，但绿色钢材和其他绿色原料在终端消费者购买汽车的总成本中，仅占不到2%的涨幅。
不过话说回来，时至今日，许多企业的供应链脱碳未能顺利展开，主要是不知道从何开始，主要归因于分散的供应商网络、有限的数据可视性、相互冲突的采购优先级这些障碍。为此，BCG为企业实现供应链脱碳提供了三方面的建议：
■ 充分了解上游供应商的排放情况。构建全面的供应商数据库，为上游企业制定明确的减排目标，为其日后实现这一目标打下基础。
■ 不同企业、供应链要因地制宜，采取适合自身行业特征的减排模式。
■ 积极推动大规模的供应链合作。
汽车制造商决胜“净零”目标的“六个招式”
1、提升透明度
强化内部排放评估和外部数据共享，确保信息披露及时有效
碳信息披露及时、准确与否，直接关系着规划设定的节奏、进度和方向。整车厂提升信息透明度的方面，应当聚焦以下几个方面：
■ 梳理整体排放量。关键在于确保原材料/零部件和供应商层面的信息透明。
■ 分析主要产品的碳足迹。针对有代表性和参考价值的零部件，预估其碳足迹。
■ 与供应商做好信息互通。特别是要和一级供应商做好安全的数据交换，可以从碳排放的角度出发，识别出关键供应商。
2、设定宏大目标
通过运用科学有效的大规模减碳抓手“迈出一大步”
总体来说，要想采取具体措施实现碳中和的路径既艰难又昂贵，许多企业不得不推迟减排的工作。在这种情况下，人工智能（AI）将改变游戏规则。AI技术能够深入洞察企业碳足迹的多个方面并降低减排的成本，为加快低成本可持续转型提供了一条有前景的途径。
从全球范围来看，要实现《巴黎协定》的温度限制目标，根据我们与客户合作的丰富经验，使用AI可以帮助减少26至53亿吨的二氧化碳，占减排总量的5%至10%。与此同时，BCG研究表明，到2030年，通过增加收入和节约成本等方式，AI之于企业可持续发展的潜在影响价值将达到1.3万亿至2.6万亿美元。
3、降低自身碳足迹
紧盯潜在的碳减排空间，“刀刃向内”提升绿色生产质效
企业应对运营产生的二氧化碳排放进行结构性评估，包括整个供应链中的生产和物流。同时，应根据行业中其他企业的相应足迹来衡量自身碳足迹，以保证客观的视角。
从实践看，企业可以采取以下几方面举措，有效降低自身碳足迹：
■ 提高效率。提高效率有多种途径。首先，为了提高运营能效，企业可以通过运用卓越运营工具，同时实现运营绩效的提升和减排目标。第二，企业还可以采取措施，更高效地生成和利用热量。第三，为了减少消耗，企业可以部署能源监测、管理和转向系统。例如，安装气压系统以便检测泄露。
■ 改变流程或技术，采取新工艺。企业可以更改其核心生产流程或技术，用低排放工艺替代高排放工艺。
■ 切换燃料或能源。企业可以使用其它能源代替化石燃料发电，包括使用可再生能源（如太阳能和风能）而非煤炭，以生物燃料进行热电联产代替天然气，以及使用电力而不是柴油为叉车供电。
4、吸引供应商参与
通过客观倒逼和主观引导，形成合力推动碳中和的良好氛围
供应链作为汽车生产流程中碳排放最大的环节，吸引供应商一同参与减排是理所当然的。在具体做法上，企业可以通过梳理供应链上下游各个环节，从以下两方面来打造可持续的供应链。
■ 改进采购流程，设立新采购标准。在对供应商产品采购流程中，车企可以使用最重要的供应商所提供的数据，通过模型测算，评估供应商的脱碳目标和发展可持续性。
■ 让供应商长期深度参与，联合开展减排项目。企业应该让供应商长期参与进来，通过联合开展减排项目，制定标准，及时跟踪供应商的表现，这可能是减少上游排放最有力的直接抓手之一。
5、低碳创新设计
寻找工艺和材料中隐藏的创新智慧，全面提升原材料的利用率
通过创新性的低碳举措，提升汽车生产过程中的能耗效率和原材料利用水平，往往能取得情理之中、意料之外的好结果。
比如考虑重新设计产品和服务，企业可以增加回收材料的使用，重新思考产品的设计，以减少能源的消耗。
目前，国内部分汽车厂商在乘用车上采用国际先进的水性免中涂涂装工艺，在保证产品质量的同时，可以实现能源消耗、挥发性有机物排放及生产成本等各方面的大幅下降。
6、强化组织能力建设
提升内部排碳组织、治理和管控能力，加快实现上游减排
就汽车行业而言，要实现上游减排目标，可以考虑从以下几个维度来设计全新的碳排放治理模式，实现内部碳治理和碳管控能力的不断提升。
■ 强制性指导模式。比如，采取问责制，明确管理层在减碳方面的职责、决策权及KPI，一旦未完成或不达标，直接进行行政问责，增强减排的强制性约束力。
■ 碳管控。在涉及碳排放的相关决策上，要充分考虑可能带来的碳影响。要使对碳排放的考虑影响到采购、产品组合管理、研发、投资等多方面。
■ 加强成果汇报。如果低碳KPI责任到岗、到己，要确保将相关KPI指标纳入标准化汇报中，作为一项长效工作，切切实实做好汇报与落实。
■ 在绩效中加以体现。对完成相关低碳目标的，可以在人员的薪酬激励、职务安排上有所体现，进一步激发参与碳中和的热情。
■ 强化数字赋能。要充分用好公开开放的排放数据库等资源，学会利用工具和系统监督并汇报KPI实现情况。
■ 强化组织保障。车企也可以通过组建专门的气候项目团队或职能条线，全权落实碳中和工作对接与联络，确保碳中和工作责任压实到人、落实到岗、持续推进。
关于作者
许刚博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG工业品专项中国区负责人。
葛磊是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG TURN兼转型专项中国区负责人。
Thomas Palme是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG气候与绿色转型业务领域中国区负责人。
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