企业集团报告：央企价值创造能力更强，民企应适当收缩战线

总结分析背后原因，主要来自于大中华区集团型企业所具备的四大优势：充裕资本流通、跨行业信息洞察、集团管理人才储备与集团品牌价值。

分析其中原因，除了政府资源对国有企业倾斜所带来的优势，国企相较民企对政策接受和解读的能力也往往更为迅速和准确，能更快适应多变的经济形势。另外, 相较民营企业在发展过程中集中累积本业领域的技术专才，国有企业由于岗位轮调的经营特性, 对领导者的综合管理能力要求更高，因而国有企业的管理团队在把握全局和平台管理方面更有竞争力。

同时在国有集团型企业的管理模式中，领导团队多为任期制，在业务组合方面多由国家政策指导，各业务有各自的专业团队管理，在管理工作上更为注重建设集团平台能力，以支持各业务多元发展。通过在资本运作、业务组合发展、人才梯队建设等的集团管理工作上投入更多资源，有效发展创造价值的集团管理平台与决策核心，促进多元业务的长期发展。

单一业务型的民营企业由于业务聚焦，管理模式并不需要像多业务或集团型企业因为业务多元化而变得复杂。同时这些民营企业大多仍由创始人团队持续担任企业最高领导、在原有商业模式上扩大规模，因此在面对多变的环境局势时，只要创始人与核心管理团队能够根据过往的成功经验，针对熟悉的价值链内的变化进行快速决策，大多能够维持收入与利润的稳定增长。

BCG研究发现，过去五年大中华区集团型企业的总体股东回报率主要来自利润总额增长，另外两类来源：交易估值倍数变化与对股东的现金回报并没有显著增长。再就利润总额增长分析，在利润率没有大幅提升的前提下，销售规模放大是股东回报率提升的核心驱动因素，但持续增长的销售业绩将伴随宏观经济增长趋缓而不断承压（参阅图4）。

同时，BCG研究团队分别以五年与十年为单位对收入增长与总体股东回报率进行交叉比对，发现收入增长但总体股东回报率呈现负值的“价值破坏企业”从十年期的3%大幅增长到五年期的22%。这些“价值破坏型企业”，通常由举债实现规模扩张，而收入增长所带来的现金流主要用作偿还债务，并没有成为支持创造价值的关键举措，无法实现利润增长，而大中华区市场的总体股东回报率增长主要由利润增长驱动，因此这些收入的增长无法帮助市场走出困境（参阅图5）。

从国有企业来看，集团型与多业务型企业仍保持着较强的价值创造能力。尽管相对总体股东回报率均有所下降，但是仍然维持超越大盘表现6%以上。相比之下，以地方国企为主的国有单一业务型企业在经济增速放缓的过程中逐渐失去收入增长这一主要价值创造动能，从十年期的+5.5%大幅下降71%，至+1.6%。

与国有企业恰恰相反，民营企业中的集团型企业抵抗经济增速放缓的能力最差，从十年期的+3.8%大幅下降到近五年的-0.1%，充分显示在业务快速扩张、经营多元化的同时，集团型的大型民营企业受到了业务繁杂性带来的多重挑战，创造价值的能力大幅降低。

细究其中原因，民营集团型企业在经济快速发展的期间，充分发挥市场灵敏度高、业务决策快、业务组合调整灵活等优势迅速做大做强，藉由大幅投入资本到新领域实现收入增长，因此利润总额也水涨船高。但遇到经济增速放缓以及过度多元化的业务跨度，集团型企业常面临的“繁杂性挑战”让民营集团型企业遇到强烈冲击。

中国的民营企业家往往习惯成为“全面管理者”，随着企业规模不断升级、业务板块不断多元，仍然维持创业以来的管理模式。这种亲力亲为型的管理与决策模式常给民营集团型企业带来业务拓展压力。

一方面由于新旧业务板块差异度大，创始人及传统高管团队对于新板块的成功要素的把握和具体实践指挥能力有所不足，导致决策失据。另一方面，随着业务板块不断增多，若仍遵循运营细节层层上报、总部逐一决策的陈旧管控方式，将导致集团市场反应能力和客户需求响应能力不足，甚至贻误业务开拓良机。

另外，民营企业的发展历程大多侧重招募培养与核心本业相关的技术专才，往往忽略打造管理专才经营团队的重要性。因此在与本业较不相关的多元业务经营中，仍需仰赖企业仅有的技术专才进行业务管理，缺乏行业“明白人”、又没有扎实的经营管理能力。在此情况下，多元化的业务常常成为拖累集团总体价值创造的绊脚石。

因此，寻求业务组合聚焦以及培养管理团队担任新业务板块领导层将是未来民营集团型企业持续发展的重中之重。

同时，无论是国有还是民营集团型企业往往都面临业务组合分散不易创造协同效应、企业集团总部定位模糊不易创造价值、各业务单元部门主义强烈、业务庞大繁杂不易快速应对市场挑战等弱化价值创造能力的业务繁杂性因素。

由于上述共同的与特有的业务运营的繁杂性，集团型企业若没有成功建立一个强有力的集团总部平台，在为股东创造价值的道路上常常走得尤为艰难。

接下来我们将在迈向大中华区下一阶段经济发展格局的时空背景下，从经济新常态、企业全球化、兼并重组浪潮与不确定年代等四大趋势，将上述十大价值创造举措分类并深入剖析。

• 一：根据核心能力优化业务组合管理和资本配置
• 二：建立集团层面创新机制, 增强跨部门的创新动能
• 三：建立集团核心价值观并巩固企业文化
• 四：强化跨国整合经营能力，把握扩张机遇
• 五：制定长期并购战略, 支持集团总体业务组合发展
• 六：强化投后管理以确保高效整合, 实现长期价值提升
• 七：优化集团品牌组合管理，成就集团品牌经营综效
• 八：侧重集团人才管理与流动, 打造管理梯队
• 九：建立集团职能中心, 提高专业化运作能力
• 十：推动集团层面数字化变革, 洞察局势快速反应

• 大中华区企业：总部位于大中华区（中国内地、香港地区或台湾地区）并在大中华区或全球股票市场上市；
• 大型企业：在2016年度的企业总市值达10亿美元，且2016年度收入金额达10亿美元的企业。

本报告将大中华区近380个大型企业分为三类：

• 集团型企业：有三个以上的产业分类（SIC）代码，各自代表无直接关联的产业并拥有不同产品以及客群；
• 多元业务型企业：有两个产业分类（SIC）代码，各自代表无直接关联的产业；
• 单一业务型企业：只有一个产业分类（SIC）代码，其业务聚焦于单一产业。