去年的国补政策极大提振了家电市场，在政策执行期间（2024年9-12月）家电市场零售额同比增速近30%。2025年，家电国补政策预计将会在去年的基础上，增加刺激力度、扩大覆盖范围、优化实施机制。根据GfK中怡康零售推总数据，2025年主要家电市场规模均将稳定增长，其中空调市场零售额预计将达到2291亿元，同比增长4.1%；厨房空调市场也将因此受益。

基于生活品质的追求，消费者需要掌控、享受家中更多空间的空气环境，厨房空间成为空调在居家使用场景的下一个待普及点。巨量算数和GfK中怡康推总数据显示，“厨房空调”关键词在抖音的搜索指数近年来持续提升，国内厨房空调保有量潜在增长率高达10670%，厨房空调普及之路刚刚开始，但潜在增长空间巨大。

对于制造商和渠道商而言，如何顺应市场潮流、调整策略才能赢得更多增长机遇？一方面，厨房空调市场的成长，需满足消费者对厨房空调产品的要求，制造商应在节能省电、防油污、制冷快、噪音低等领域提升产品性能。另外，当前多数消费者对厨房空调的单价预算在5000元以下，消费者对品牌专业度、产品性能等十分关注，高质价比产品有望在未来流行。

另一方面，厨房空调行业发展离不开渠道的支持。2024年，厨房空调渠道商收获颇丰，成为行业发展的受益者。销售额同比增速在100%以上的厨房空调渠道商占比达16.7%，毛利率在20%以上的超过四成。针对潜在合作的渠道商，制造商应在售后服务支持力度等方面提升，获得双赢。

在消费者认知中，厨房空调具备“朦胧美”特征，不熟悉但愿意了解。《白皮书》调研数据显示，愿意介绍朋友安装厨房空调的受访者比例高达91.5%。可见，提升厨房空调在消费者心智的传播度势在必行，尤其需要侧重在年轻群体中的传播。在安装服务环节，渠道商、消费者均认为具备提升空间。“拆装麻烦”是渠道商认为首需提升的服务环节，消费者认为在厨房空调安装过程中最需要改善的则是“提升清洁善后”。因此，制造商需攻坚拆装麻烦、粉尘等问题，完善服务流程，解决市场堵点。

2025年，家电国补政策预计将会持续加码。超过三成的渠道商认为家电国补政策对当前厨房空调销售拉动效果显著，厨房改造带来的需求则被认为是2025年厨房空调市场首要潜在增长点。积极推动国补政策在厨房空调市场的执行落地，挖掘厨房改造下的新需求，有望成为厨房空调未来市场的机会点。

ChatGPT，全称Chat Generative Pre-trained Transformer（聊天生成预训练转换器），是OpenAI打造的人工智能聊天机器人，可使用户在对话中，向所需的长度、格式、风格、详细程度和使用的语言来引导聊天机器人完善回答，并将连续的提示和回复作为语境考虑在对话的每个阶段。虽然ChatGPT仅为众多新兴技术中的沧海一粟，它已成为真正的游戏规则改变者（Game Changer），ChatGPT内含海量知识，但它并非魔法，只是应用于数据的纯数学。它是一个经过训练、可以从训练数据中生成“最佳”响应的概率模型。GPT具备多项强大功能，例如研究与数据分析、程序生成、文本生成、内容创作、一般推理等，可极大提升不同业务领域的生产效率。作为领先的语言模型，它以卓越的智能能力应对各种任务，推动业务的创新与发展。

与此同时，我们必须强调企业在追求自动化水平提升的同时，优化客户体验同样至关重要，两者需共同推进。罗兰贝格针对不同企业实践进行分析，发现企业从成本导向转变为客户/用户体验导向的过程中可达成更佳的投资回报率。

当下，许多品牌可能陷入了成本陷阱、或落后于更关注客户体验的品牌，而后者正在创造行业领先的基准。身处以成本为中心的“产品为王（Product Creator）”企业，可逐步向以质量为中心的“体验为王（Touchpoint Optimizer）”转变，最终实现成为以客户/用户体验为中心的“客户至上”冠军（Customer Delight Champion）。在这一过程中，企业能够实现投资回报率和客户体验的全面共赢。

展开对应的消费品/零售企业主要价值链路，AI可于全谱系在不同阶段驱动企业的效能（efficiency and efficacy）提升。罗兰贝格针对价值链不同阶段近30个细分场景用例进行了详实分析，洞察行业领先实践，提炼出在AI驱动的未来中，消费品与零售企业需掌握的核心能力与潜力AI赋能场景。

此外，罗兰贝格分析了人工智能在产品全周期流程中的潜在影响，证实企业使用人工智能可以在诸多领域受益。举例来说，在营销中使用人工智能可将点击率提升223%，转化率提升500%。

基于历史项目经验，我们看到企业销售及管理费用降本潜力远高于10%。罗兰贝格卓越运营管理工具SPR兼具降本见效快、潜力大和可持续性强三大优势，可助力企业在三个月内识别15-25%销售及管理费用节降空间，并在一年内实现其中~60%。

SPR成本管理工具三大关键问题助力企业降低销售及管理费用

罗兰贝格帮助企业摆脱运营惯性，基于SPR成本管理工具，针对销售及管理费用重点领域，进行灵魂三问：是否在做对的事、是否把事做对、是否用对的资源。通过系统性、开放性、根源性地审视公司现行销售及管理费用成本项，助力企业实现结构性降本。

案例二：销售分支机构降本增效

某全国布局企业销售机构出现：人效下降、新业务服务不到位、前线支援不足但同时销售成本高企的难题。我们诊断发现：部分传统优势区域近年销售逐年下滑，而销售人员资源沉淀过多，这也制约了该企业对潜力的新兴区域/新业务销售资源的投入；此外，机构端营销支持职能分散在各城市公司但能力欠佳，部分关键支持职能未能形成大区制集约化运营。但从一线销售人员视角，城市公司的支持职能未能很好帮助其进行总分协同、跨部门协同，且过多的销售管理动作与总部决议上传下达的会议严重挤占了销售面客时间。在应用SPR成本管理工具后，我们帮助企业挖掘出：评估市场潜力优化销售人员配置、自动化处理行政性工作提高面客时间、建设区域中心实现集中化运营三大举措，共计实现降本约18%。

例如：在“是否做对的事”战略维度，我们分析了该企业各区域新旧业务目前规模和未来发展潜力，将其归纳为三大类，综合其现状及潜力进行销售人员配置调增，大幅缩减了历史上旧业务规模大但新业务发展潜力小的区域中的冗余销售资源，仅此举降低~10%机构运营总成本。

案例三：客户服务部门降本增效

某企业客户服务部门主要负责交易性销售服务工作，客户服务人员根据所服务的业务条线进行划分。我们通过对各业务条线的日常工作进行深入调查后发现：各业务条线交易量存在季节性差异、所服务客户通常拥有多产品线、工作内容在不同业务线之间同质性高、交易性服务工作自动化率低。考虑到该企业仅客户服务代表就有170余名，我们将部门设计方式由按业务条线划分改为集中式运营，仅此一项就降低约15%的人力成本；同时通过梳理交易流程，提高自动化率，压缩低价值标准化动作占客户服务人员工作时间的比重，此项举措降低~4%人力成本。

针对每项举措，我们为该企业制定详细项目卡片，涵盖举措说明、实现要求、相关性、落地时间表和降本潜力匡算，具体如下所示：

案例四：IT部门降本增效

某企业在过往信息化数字化的东风之下，由各业务部门主导投入大量资源在各个业务版块中建造了多个系统支持业务数字化转型，从而导致IT总运维成本飙升。与此同时，业务部门仍认为其业务版块的信息化需求未得到满足，例如: 手动作业大量存在、不同系统间数据无法对齐、数据质量低下无法良好支撑业务决策。但从IT运维角度而言，受限于运动式降本影响，延长服务器服务年限、推迟“上云”投入等举措导致许多已建成IT项目存在“高危”运行的情况，时效、质量和安全性等得不到满足。

我们通过罗兰贝格IT360审计工具诊断后发现，该企业IT运营存在四大主要问题，即：IT预算分配与公司战略脱节、需求变更多开发成本高、外包利用效率不高、服务商分散报价差异巨大。在运用SPR成本管理工具后，我们帮助企业挖掘出4大降本增效举措，累计为客户降低IT费用比例达17%。

1. 战略（S）：是否在做对的事？

建立IT项目立项决策机制，对各业务版块的IT系统投入进行审视与调整

该企业各业务IT投入各自为营，部分信息化项目重复建设。我们帮助企业建立IT项目立项决策机制，由PMO部门牵头季度性审视各业务IT项目资源投入情况，及时调整预算资源，并形成业务、财务、IT等跨部门的共识。从长远的战略眼光出发，明确IT资源投入方向。

2. 效率（P）：是否把事做对？

规范IT项目管理流程

访谈发现：IT端和业务端的大量人天耗费在应用开发过程中的需求变更中，导致IT开发成本上升同时业务部门仍认为上线新系统无法满足业务需求。我们建议该企业成立项目管理委员会，基于战略价值与实施成本，在项目开始及关键节点把控项目决策，如：继续执行、重新设计以降低成本或终止，建立IT与业务规范沟通机制，如：创建关键节点把控、质量把控和变更管理等工作机制，从而进一步压缩项目立项开发周期。

3. 资源 (R)：是否用对的资源？

调整外包范围与模式，建立IT共享服务模式

分析IT人员日常活动行为发现：该企业对外包人员缺乏工时管理，利用效率较低，我们建议该企业记录各项目及需求变更开发时间，评估所需工时合理性，从而提高外包人员效率。

另外，分析合同发现：该企业IT外包服务商分散且同一职级外包人员人天价格差异较大，我们建议该企业提升外包服务商集中度、优化采购流程，以量换价，提升议价权，从而降低整体外包成本。

案例五：财务部门降本增效

某大型企业财务汇报条线复杂，各类经营分析报告及财务报告格式繁多且手工调整耗费大量人力。同时由于全国分支机构数量庞杂、且财务条线人员水平不一，造成大量时间耗费在总部与分支机构财务数据对接与调整中。财务侧面临报告频次高、周期长、标准不一、一线财务事务性工作负担沉重等问题。但与此同时，业务侧反馈财务部门对于其经营分析的财务支撑有限，且为配合财务部门频繁的业务数据收集整理也消耗了大量的人天时。为更好平衡财务对于业务管控深度与业务卓越运营，在应用SPR成本管理工具后，我们帮助企业挖掘出5大降本增效举措，助力其落地降本达~15%。

根据品牌补能网络的相对规模和对外开放程度，我们将市场上的主要玩家归为三类：能源服务玩家、差异化服务玩家和品牌示范玩家。不同类型的玩家分别在补能业务定位、网络规模、覆盖场景和对外开放度等方面呈现不同的特点。 

不同玩家类型的案例对比

不同类型的主机厂采用各具特色的补能业务组织形式，并基于业务深度和广度的差异，设置不同职能覆盖范围。

建议举措

a) 以终为始——基于补能目标的组织形态设置：对品牌补能业务的终局目标决定了其适用的组织形式，如以独立的规模化业务或上市为目的，则适合成立独立补能公司；如以独立运营为目的，则可以事业部形式开展；如以快速实现从0到1的突破或营销推广为目的， 项目组形式则具灵活高效的优势； 

b) 齐心协力——基于清晰一致的顶层战略理解：无论采用何种组织形式，内部各部门对品牌补能网络的顶层战略和目标具备清晰一致的认知是保障组织顺畅运转、合力推进建设目标的前提。

挑战四：如何强化供应商管理以保障投建进度？

商业问题：如何筛选和管理外部供应商以保障建站实施进度和质量？

大多主机厂不具备在补能设备、场地资源和运营能力等方面的经验和团队，对外部供应商有较高的需求和依赖，需从一开始就建立全面科学的供应商和进度管理思路。

罗兰贝格观察

落地实施过程中的常见挑战

根据时序模型构建“滚动销量预测算法”

引言

货代行业是伴随全球贸易与供应链分工成长起来的细分物流市场。2022年以来，全球贸易进入调整周期，货代面临后疫情时代经济增长滞缓、以及地缘政治风险带来的诸多挑战，货量增长停滞，运价下滑。此外，全球供应链布局调整进一步给中国市场带来不确定性。我们将通过系列文章，解读中国的货代企业如何抓住大周期下的新机遇，抵御“寒气”，夯实“内功”，实现跨越周期的可持续增长与盈利。

高端制造品牌成为引领中国未来出口的新亮点，典型产品包括“新三样”、无人机、智能机器人等。2023年一季度，以新能源汽车、锂电、光伏为代表的“新三样”产品出口增势迅猛，合计出口同比增长67%。伴随中国头部企业技术优势的确立，“新三样”的主要出口国不再局限于“一带一路”国家，欧美市场成为核心的增量来源，2022年占比从2019年的18%快速提升至21%。

除高端制造外，传统消费品领域的民族品牌加速出海，积极拓展海外市场份额，如2022年某中国家电品牌海外收入占比达52%，首次超过国内收入。对于这些品牌而言，物流能力亦成为出海的重要支撑，未来将持续驱动物流服务商提供端到端更全面、更稳定的跨境物流服务。

 中国进口：消费品类领增长

作为全球制造中心，中国不仅是出国第一大国，也是进口第二大国。随着低端制造业转移、中国技术实力提升与消费市场的扩大，进口产品也逐渐从初始原材料、生产工具向高端消费品扩展。2019-2022年，生鲜、日化等消费品的复合增长率达到14%，显著高于进口总体水平(10%)。

除了市场供需，贸易政策亦是进口消费品增长的推手，包括：更多生鲜食品进口资质放开，越南榴莲、柬埔寨龙眼等多种农产品获得我国检疫准入。监管政策简化，如冷链食品新冠检测限制放开、进口实现“两步申报”模式等。区域贸易协定红利释放，2022年初RCEP协议生效推动当年中国自东盟进口农产品金额大增21%。

聚焦生鲜品类，除了传统贸易商，近年来中国食品加工企业纷纷向海外延伸供应链，在进口货运上话语权与日俱增，如某中国肉企收购美国最大猪肉企业。中国企业海外投资的增加同样提升了物流决策权，给中国货代带来机遇的同时，亦考验其在国内中转、海外集货等关键节点的冷库资源与相应运营服务能力。

 全球市场：新兴国家欣欣向荣

回顾历史，东西方货代的崛起伴随着全球外贸重心的转移：“二战”后发达国家跨国企业的全球制造推动了德迅（1950s开始全球扩张）、DB Schenker（1947年开始全球扩张）、日通货运（1957年开始全球扩张）等货代巨头的第一波发展浪潮，其中头部货代的扩张往往与本国制造业出海步伐形成共振，如某日资货代1960s后跟随日本企业进军欧美市场在当地成立子公司，1990s后随日企拓展亚洲市场，扩展至中国、东南亚等地。

21世纪以来，中国在国际贸易中与日俱增的权重使中国货代的规模水涨船高。中国货代承担的角色逐渐从外资的货代的下游分包商转向总包商，从国内段向干线乃至海外物流延伸，分享跨境物流全链条利润。

近年来，中国“低端制造中心”之名逐年淡化，大量劳动密集型产业在全球寻找新的据点，开启了下一轮外贸中心转移/扩散的过程。展望未来，随着中国人力成本抬升、叠加国际政治因素影响（如美国的“在岸、近岸、友岸”外包政策），电子、消费品等劳动密集型产业不断向东南亚等新兴制造基地转移，转移主体既有外商亦有中企，新兴市场对于货代企业而言想象空间巨大。

过往很长一段时间内，本土B2B企业得益于经济快速增长、市场增量需求旺盛和竞争环境相对不透明等因素，实现了快速发展。然而，在快速发展的过程中，许多本土B2B企业并未注重积累营销专业度和深度。近些年，随着市场竞争愈发激烈，本土B2B企业面临越来越多的挑战，如行业市场规模趋于饱和、竞争格局变得复杂、买家专业度提高、以及出海需求增强等。这些挑战使得不少本土B2B企业出现了营销困境，限制了其进一步发展，迫使很多企业家开始思考如何重塑B2B营销能力，以期在激烈的竞争中站稳脚跟，继而脱颖而出。

罗兰贝格团队通过常年项目实践，总结了本土B2B企业近年来在营销方面通常遭遇的痛点：

现有业务增长乏力，对业务增长点识别困难。目前很多行业已不再是供不应求，存在较严重的投资和产能过剩，在这样的大环境中，如何通过市场分析获取对行业的深刻洞见，为后端销售提供指引就显得尤为重要。但目前，不少企业在市场分析方面做得不够好。首先，对市场需求和趋势理解不足；其次，对竞争对手策略和动态缺乏了解；还有，对自身核心竞争力和市场定位不清晰。导致市场分析的实际输出对产品开发、业务方向起不到指导作用。

客户份额提升困难，下游终端客户掌控不足。在过往的卖家市场环境，新客户总是源源不断，对于终端客户的需求理解浅薄并不是大问题，但在目前日趋复杂的竞争下，不少企业就会遇到只能被动等客户订单的尴尬局面。因此，提升客户尤其是关键大客户的管理能力刻不容缓。不少企业对关键大客户开发和管理的体系化和深度不足，营销团队也不具备价值销售的能力，导致高价值大客户难以突破或客户份额较低。

海外业务拓展艰难，海外策略难以因地制宜。近年来国内业务内卷严重，对于销量和利润的追求，促使本土企业的出海需求愈发强烈，且本土企业从不缺乏出海的魄力。但不同国家和地区在市场需求、政策法规和业务模式等方面存在巨大差异，使得制定适合当地市场的业务策略变得尤为复杂，出现了不少本土企业制定出的海外业务策略无法指导实际业务拓展的情况，要么业务开发不达预期，或者难以管控开发过程的不规范和风险。

营销效率难以提升，标准化和数字化建设不足。主要体现在商务执行层面的流程或打法的标准化缺失，销售人员按照各自的方式进行销售活动，导致销售活动重复和浪费，或者忽略某些关键的销售环节，从而导致销售效率不高；其次，不少本土企业仍然缺乏利用数字化工具提升营销效率的意识，数字化手段和工具应用相对落后。

针对上述痛点，建议本土B2B企业可以基于营销能力建设框架，从业绩表现、关键能力和支撑机制三个方面进行B2B营销能力评估，识别能力短板。并运用经过实践验证的科学方法论、工具，以及第三方资源，重塑B2B营销能力。

品牌结构的变化反映了新时代中国汽车消费特征的变迁：

汽车消费人群画像变化：汽车消费人群变得更年轻、更多元、更开放。年轻消费群体规模与日俱增，逐渐成为购买汽车的新主力人群；女性用车比例稳步提升，“她经济”进一步拉动女性消费者购车需求；此外，中国消费者对新兴技术和智能化功能的接受度全球领先。

消费者购车偏好变化：消费升级趋势叠加新车品牌向上和前瞻科技元素的持续注入，新一代消费者的购车理念更加多元化、个性化，不再拘泥于性价比；同时，民族自信的增强使得消费者对本土品牌的接受度有所提高。

新能源车主消费特征不同：新能源车主中企业白领、金融、法律、科研人员等知识密集型职业占比超过30%，这类人群对新鲜事物的接受度更高、对环保理念有着更强的认同感，且对信息的获取能力更为突出，因而消费决策也呈现出更多元、更高效的特征：

■ 决策更多元：新能源车主更加关注服务、全生命周期成本和会员制度等多元因素，同时对产品本身的关注点也很全面，如续航、外观、智能化等。

■ 决策更高效：新能源车主对产品及品牌的“事前功课”准备更到位，进店的目的性和专业性也更强，整体购车决策时间更短。

综上，购车动机更清晰和购车态度更开放的消费趋势要求主机厂和经销商打造清晰的产品定位、挖掘关键差异化卖点，同时积极通过专业服务及服务模式创新吸引消费者。

销售模式重塑与业态升级

伴随造车新势力崛起与消费者需求升级，直连客户逐渐成为车企的共识。车企销售渠道重塑已拉开大幕，主机厂与经销商通过多种模式与多元业态更好地支撑车企/品牌在不同发展阶段实现不同的业务目标。

多种模式

在渠道端，传统经销与直营、代理等多种模式并存，各有优劣。

直营模式能强管控保障用户体验一致性及品牌价值传递有效性，但重资产投入，扩张性较差，且全链路运营需庞大且复杂的团队。

主机厂用代理商运营线下门店，价格统一，主机厂通过较强管控保障用户体验一致性；通过政策吸引代理，扩张性较强，但代理商主要受返点驱动，销售压力及动力趋弱，主机厂运营管理手段受到考验。

在经销模式中，主机厂无需背负库存及建店成本，投资较低，但由于终端消费由经销商完成，主机厂对终端价格、服务质量及用户资产难以管控；同时，由于销售主要靠政策拉动，主机厂运营能力偏低。

然而，伴随销售渠道的重塑，越来越多的车企与经销商由传统经销的上下游买卖关系升级成为直销模式下的服务体验合作关系。这一关系的转变有利于双方更好地绑定利益与目标，实现正向、可持续的发展，双方亦能产生更好的协同，为消费者提供更一致、贴心、精准、无忧的购车体验与用车服务。

多元业态

随着经销商定位的改变，汽车销售渠道业态也愈发多元，新品牌专营店、传统经销商店中店、快闪店、城市展厅、商超店、品牌生活体验店及交付中心等新业态涌现。

不同渠道业态在区位设置、实现形式方面均有所不同，承担车辆销售、营销宣传、品牌体验等不同的业态功能组合。观察车企的渠道布局可知，车企的业态分布与其发展阶段强挂钩。在直面客户、兼顾成本的趋势下，轻量化、强体验的业态是当前的重点发展方向。

销售渠道的多种模式与多元业态趋势要求主机厂依据品牌发展定位与阶段，思考渠道战略、厘清渠道模式组合、设计渠道业态分布，与经销商更好地协作以触达和服务消费者。

售后业务变革与渠道创新

从单车维保价值视角来看，新能源车保有量的快速增加使得传统内燃机零部件与油液的维护需求逐渐消失，尽管轮胎、三电维保与冷却液的价值有所增加，但仍导致纯电动车的维保价值相较燃油车降低36%。因此，售后市场的业务格局将发生较大变化，传统维保价值将快速下降，而三电维保、洗美等份额将有所增加。

售后业务格局的变化将带来售后渠道格局的变化与创新：

电动车车主更加青睐主机厂官方授权渠道提供的售后维保服务

由于三电多为新兴部件且有很高的定制和技术要求，因而与独立后市场渠道相比，电动车车主对主机厂渠道的专业性与技术能力更为信任，以避免将来在电池保修问题上的纠纷。同时，根据法规政策规定，电池保修期不少于8年，甚至许多主机厂提供终身保修，使得电池的保内周期显著延长。

因此，我们相信未来电动车车主在8年质保期内的三电检测与保内故障维修会优先主机厂授权渠道，质保期内的其他维修和事故维修也以主机厂授权渠道为主、独立后市场渠道为辅，这也为主机厂积极布局后市场带来更多的动力：

把控用户触点与沟通界面：占领关于新能源售后服务的To C接口，以控制用户流量和数据安全，作为关键资产。

挖掘全生命周期的持续价值：尽可能覆盖电动车保修期内/外的售后业务，以产生更多的可持续价值和利润（尤其考虑到电动车新车销售利润普遍更薄）。

建立服务网络中的话语权：在新能源售后网络上建立一定的议价能力和决策话语权，尤其是在网络布点、运营规范和流程标准等方面。

 三电维修中心将在未来电池产业链中扮演至关重要的作用

随着电动车逐渐渗透，其核心的三电系统维修需求日益增长；而三电维修中心将作为新型售后形态，主要承担电池的检修工作。与此同时 ，由于处在电池服务的核心位置，三电维修中心也将成为废旧电池收集与管理的重要一环，回收的废旧电池作为关键资源输入，为电池制造商提供稳定且低价的电池正极原材料，预计未来三电维修中心将成为产业闭环的重要锚点。

尽管纯电动车的到来使得单车维保价值降低，但三电系统带来了新的售后机遇。随着主机厂的积极布局与消费者的天然信赖，授权渠道或将主导三电维保业务。目前，主机厂在三电维修中心领域也已启动或完成相关规划，并期望与外部第三方合作，对该网络进行快速规划与覆盖，因此，未来2-3年也是后市场玩家入局的关键窗口期。

罗兰贝格在多年研究与项目实践中积累了全方位的汽车行业渠道管理的前沿方法论与工具。基于对当前渠道痛点的深入理解、未来渠道形态的深刻洞见以及与国内外主机厂、经销商与后市场服务商的长期互动，提供销售渠道战略、销售网络规划、渠道数字化转型、后市场商业模式设计等多维度综合性咨询服务，助力汽车产业玩家成功转型，实现高质量、可持续发展。

本文基于罗兰贝格全球高级合伙人郑赟在2023汽车流通行业蓝皮书论坛上的演讲整理而成。

来自： 罗兰贝格管理咨询

图2：市场活跃度：欧洲市场总体谨慎乐观

正如罗兰贝格在2021年初的调研结果显示，在经历了2020年疫情和全球经济下行的双重压力后，欧洲私募股权市场从业人员在面对2021年时表现出惊人的信心：超五分之四的受访者认为2021年欧洲私募股权基金完成的并购交易数量会实现正增长；更有超三分之一的受访者认为并购交易数量将实现超过10%的增速。2021年也如市场所预期的那样，迎来了快速的回暖。

基于罗兰贝格对欧洲私募股权相关从业人员的调研，我们认为2022年欧洲私募股权市场正逐步回归理性和稳定发展。对比2021年近82%的参与者持乐观态度，2022年有63%的受访者认为欧洲私募股权基金完成的并购交易数量将继续增长，超10%的受访者认为并购交易数量增速将超过10%。欧洲私募股权市场信心指数较疫情刚有所缓和后的2021有所回落，反映出欧洲投资者总体上对于市场持谨慎乐观的态度。

亚太市场：调整下孕育新机会

图4：估值逻辑：欧洲市场估值扩张增长预期大幅回落

2021年私募市场的表现印证了我们在去年年初欧洲私募投资者调研的判断：受充足的干火药和高确定性的疫情后恢复预期，全年股权并购交易金额和数量均再创新高。欧洲市场估值倍数（EV/EBITDA）的中位数也达到了12.4的高点，印证了年初欧洲调研时投资者的乐观判断——85%的受访者认为2021年的估值倍数会进一步上升。

2022年，认为估值倍数仍会大幅上升的受访者已由22%降到了2%，整体认为估值倍数在2022年会持续上升的受访者比例也从85%的高点下降到了40%，反映了从业者普遍认为2022年欧洲私募市场估值扩张的增长预期大幅回落。

亚太市场：估值倍数高位回调

图7：增值抓手：欧洲市场投后举措重要性持续上升

与2021年调研结果一致，“战略补强收购” 和“数字化”仍是当前欧洲私募股权基金从业者最为关注的投后管理增值手段。新冠疫情冲击带来的被投企业运营管理模式的被迫调整（如远程办公、视频会议等）促使私募股权基金在投后管理中更重视提升被投企业的数字化能力。同时，疫情对于各行业的破坏性打击，也给部分受损较小的被投企业带来了“抄底式”并购重组同业/产业链上下游企业，进一步做大做强的契机。

问及未来五年最为重要的投后管理增值手段时，ESG理念被推到了首位，认为“ESG提升”重要的比例从当前的10%大幅提升至23%，与“数字化”并列第一。无论是哪一类在管项目，我们近年来都观察到越来越多的机构投资者开始在管理提升中加入ESG相关的提升行动计划。“ESG提升”将会从利润水平、竞争力、经营风险等多个角度影响标的企业的表现，直接影响企业估值和投资回报；对投资者来说，低碳资产的价值和重要性将逐步凸显，其估值、回报和投资风险都更占优势。

亚太市场：投后布局逐步加强

对标成熟经验，房地产将向资管方向转型，发力资管成为规模型房企必选项

从成熟国家的房地产发展经验来看，城镇化发展到一定阶段时，开发业务的体量日益见顶，整体的开发市场规模将缓慢收缩。

在城镇化率增长的过程中，资管业务发展的其他条件也在日益成熟。首先，开发业务的利润空间收窄，资管业务长期稳定的盈利具备较强吸引力；其次，证券化、税收等相应政策成熟，地产资管市场出现有效的金融工具；第三，存量资产的相对价格处于历史低估水平，资产交易的吸引力增强；最后，领先企业不断加强资管能力建设，催化了资管市场活性。

2020年新冠肺炎疫情的爆发，令各行各业受到冲击，其中技术消费品市场尤甚。随着国内疫情形势逐步乐观，3月份大部分门店相继复工复产，但是线下人流量还是不如从前，虽有商家积极应对疫情推出各种营销活动，但效果有限，难转颓势。据GfK最新零售监测，主要依赖线下市场的大家电下跌严重，冰箱以及洗衣机的2020年第一季度全国市场零售额同比分别下跌26%和29%，空调产品冷年遇“冷”，更是同比下跌达到44%。反观耳机市场，仍旧保持乐观增长态势：根据GfK中国在线市场和线下30城市的零售监测数据，2020年一季度零售额同比增长达到26%。

想象与事实还是有差距的。虽然手机线上市场发展如火如荼，但线下市场并非一蹶不振。根据GfK数据，2019年前三季度，中国线下手机市场仍占据绝大部分市场份额，占比超过70%。如今，主流电商不断下沉市场，布局线下体验店，联动线上和线下。品牌商也在不断强化各地专门店的经营。线下市场成为中国手机市场的必争之地。根据GfK的研究，手机渠道在经历过连锁零售引领，运营商主导市场，线上渠道增长后，专卖直营体系在近几年实现较快增长。

中国手机市场需求低迷，增长乏力是不争的事实。2019年前三季，中国手机市场零售量同比下滑4%。相对电商而言，作为守势一方的线下门店的压力更是不言而喻。2019年中国市场步入到了精细运营新阶段，同时，消费者对于品牌的感知度已经明显高于对零售品牌的感知度，因此，线下门店的精耕细作对于厂商而言至关重要。

手机线下渠道的经营，除了有赖于产品品质、品牌营销及各项服务外，产品搭售组合也值得关注。GfK将产品分为强势品类和基础品类。强势品类的特点是单价高，功能复杂，具有独立销售实力，且易作为载体链接其他品类；基础品类功能简单，一般不具有特殊性功能，单价较低，可独立使用，一般不作为必需品，但能提升生活品质。通过市场调研，GfK在繁杂的数据中，找到了一些品类排列组合的市场规律。

最新的Cord Evolution调查显示，大约有3100万美国消费者从没有为传统电视付过费，占成年人口的12%。

Cord Never平均年龄33岁，平均家庭收入从两年前的41,500美元上升到52,800美元，增长了27%。

27%的Cord Never计划在未来六个月内注册付费电视服务，相当于800万成年人。其中70%的人将订购传统服务，包括有线电视、光纤或卫星；18至34岁的观众中有30% – 41%希望购买流媒体电视套餐，如Hulu直播电视、DirectTV Now或Sling TV。

为什么数以百万计的Cord Nevers希望购买付费电视服务呢？原因因年龄而异。

对于35-49岁和50岁以上的人来说，频道冲浪是一个很大的动力，而年轻的成年人（18-34岁）则希望能够轻松观看和查找节目。

MRI-Simmons的创新与洞察高级副总裁Karen Ramspacher表示：“年轻人曾经说过，一旦他们获得了第一份高薪工作，他们就会报名参加全套传统电视服务，现在有更多选择，因此这些订阅服务的竞争非常激烈。Cord Nevers获得了比以往更多的选择和内容。”

199IT.com原创编译自：GFK 非授权请勿转载

作者：慎思行

深入品牌的内核

点评：毫无悬念的MBB成为北美地区最具声望的咨询公司Top3（好多好多年了…），而Big4血统的咨询公司仍然延续着过去几年的强势，考虑埃森哲（原安达信咨询），IBM GBS（原PWC咨询），10占其6。

点评：毕业小朋友们最憧憬的”高大上“的战略咨询，在北美区毫无悬念…

点评：整体还是MBB PK Big4，偶尔有几个Tier 2刷刷存在感…

点评：IT咨询领域，IBM最近比较动荡…貌似和A记的分差在拉大，不知道认知计算的战略是不是可以帮大象重夺第一？Booz Allen Hamilton国内见的比较少，但是在米帝是政府的主要IT承包商…把米帝的互联网监控捅出来的爱德华·斯诺登就是该公司的雇员。

点评：唯一的意外是Hay居然在北美的人力资源咨询细分市场掉出了前5…

点评：看到了罗兰贝格的回归，相较于北美地区的业务迟迟打不开局面，作为自身大本营的欧洲地区还是稳居在最具声望的咨询公司之列。而Big4在欧洲的咨询声望与北美还是存在一定的差距。当然MBB还是MBB…

点评：同样作为少数几个源自欧洲的战略咨询公司，罗兰贝格在欧洲地区获得了仅次于MBB的认可程度。水房有两个战略咨询业务线入围…说好的无缝整合呢？

点评：BCG压过了MCK获得了欧洲最佳管理咨询公司…大概是因为其在MBB中最良好的lifestyle风格比较受欧洲人待见？

点评：另一家源自欧洲的咨询公司，凯捷进入本领域的前3。IBM还是很郁闷的看着ACN登顶。话说，MCK在IT咨询领域搞这么高的排名是闹哪样…是BTO的功劳么？

点评：第五名，小编真的念不出啊…皇上

点评：又是MBB…和Big4…为嘛要说又？

点评：亚洲人民相当认可埃森哲的战略咨询能力…这是什么鬼…不过A记战略业务最近倒是挖人蛮凶的。

点评：无

点评：印度同学很厉害的在亚太区域挤进了两家…Tata & Infosys

点评：传统的四大人力咨询公司终于都进前5了…

最具声望的咨询公司的排名方法（来自Vault）：

Survey respondents were asked to rate each consulting firm in the survey on a scale from 1 to 10 based on prestige, with 10 being the most prestigious. Consultants were unable to rate their own firm, and they were asked to rate only those firms with which they were familiar.

Vault collected the survey results and averaged the score for each firm. The firms were then ranked, with the highest score being No. 1, down to No. 50.

Remember that Vault’s top-50 prestigious consulting firms are chosen by practicing consultants at top consulting firms. Vault does not choose or influence these rankings. The rankings measure perceived prestige (as determined by consulting professionals) and not revenue, size or lifestyle.

各个细分行业排名方法（来自Vault）：

Vault asked consultants to rank the best firms in several areas of business focus. Consultants were allowed to vote for up to three firms as the best in each area, but could NOT vote for their own firm.

via：智选堂

报告发现，四大从业者学历偏高，将近一半为研究生及以上学历，超过30%的人有过海外留学经验，超过一半的人为学习工商管理专业出身。在针对年轻一代的四大从业者的分析中，领英发现，90后与85后跳槽频率相比平均值更快，其中90后甚至一年就跳一次槽。选择跳槽的四大从业者更倾向于进入金融、制造与高科技行业。 

四大从业近一半为研究生及以上学历

在四大从业者毕业高校分布上，北上广地区财经类院校及传统名校表现抢眼。其中，北京以及上海的院校在占比上尤为突出，两地高校商科师资力量雄厚 ，北上广的学生也有更多了解四大的机会。四大从业者毕业院校排名前三的学校分别为上海财经大学、复旦大学和对外经济贸易大学。

从业者毕业高校百分比排名

进入四大工作必须要有海外留学经验吗？目前看来并不是这样——领英数据显示，四大从业人员中69.65%没有海外留学经历。而在有留学经历的人群中，商科强势的院校学生占比较高。这说明商科培养出来的人才更能满足四大的需求。

从学历来看，四大从业者学历普遍较高，50%为本科学历，将近50%为研究生及以上学历。其中拥有研究生学历的占比35%，拥有MBA学位的占比11% 。

上图为从业者最高学历分布

四大从业者所学专业集中效应非常明显，高达54.4%的从业者是学工商管理专业出身，经济学位列第二，比例为12.7%，排名前十的后八个专业分别为计算机、语言与文学、法律、数学、工业工程与管理科学、电气与电气工程、公共关系与新闻传媒。

从业者最高学历专业分布

90后实习经历多于85后

领英数据显示，四大从业者在进入四大工作前平均拥有1.62份实习工作。90后从业者实习数量明显高于85后——90后四大从业者有过两份以上实习经历的人数占比31.6%，是85后拥有两份实习经历的比例的5倍多。

90后与85后实习数量对比

四大从业者在实习阶段质量普遍偏高，前十大的实习公司多为四大或者金融行业的一流公司。在入职四大前，在四大实习过的人员占四成 。

四大从业者实习前十大公司分布

平均工作13年可当合伙人

和其他行业相比，四大拥有更清晰的晋升机制。通常情况下，普通员工工作大约2年可以迎来一次升职。职位越高升职所需的工作时间也越长。平均来说，坚持工作13年（155.45个月）便有望成为四大合伙人。

90后比85后更爱跳槽

当一部分人选择努力争取晋升机会时，另一部分人则选择了跳槽。领英数据显示，四大员工们平均工作4年之后会选择跳槽。 90后与85后跳槽速度快于平均值，85后大约工作两年便会跳槽，90后平均工作一年就会跳一次槽。

从四大跳槽的从业人员中，只有3.6%的人 会跳向另一家四大公司，绝大多数人选择了跳向四大之外的公司。四大从业者第一次跳槽去向中，占比最大的行业为金融业，制造业、高科技分列二三位。

上图为从业者跳槽行业去向

附：四大从业者跳槽去向行业排名Top4

罗兰贝格不久前发布了《一线城市90后消费特性调查》，展示了他们在饮料、服装、运动鞋、化妆品&护肤品和手机五种商品品类上的消费习惯。

报告指出，对于注重体验的90后而言，传统广告的消费刺激作用很小。除了手机等电子产品的广告会有一定刺激作用外，他们对其他广告基本不关注。

在90后购买流程中，互联网扮演了十分重要的角色。他们习惯于在网络上收集产品信息，网购成为90后的普遍购物方式。罗兰贝格估计，目前90后在总体网购人数中的占比达到30%。

85%的90后被访者在手机品牌上选择了iPhone，这种高普及率反映出90后消费者的主要消费特性。

罗兰贝格在报告中指出，90后对手机的偏好更体现“现实主义”，而iPhone在各方面具有明显的竞争优势。同时由于手机使用频率高，90后消费者更倾向于购买优质手机。

首次使用iPhone并获得良好体验后，90后不会轻易更换手机品牌，同时苹果简洁专业的体验店店面设计、销售人员提供的优质咨询服务以及完善的售后体系也更增加了90后消费者对于这个大品牌的信赖感。

90后相对拥有更加宽阔的视野和丰富的网络购物体验，对于新产品、新品牌有很强的接受能力，同时也有独立的选择能力。

事实上90后消费者并不如外界评价的那样习惯频繁更换、尝试新品牌。被访者普遍表示对于之前购买过的产品如果体验良好，他们会继续习惯性购买。在他们看来，品牌保证了熟悉的品质，并且能够帮助他们在选购时减少挑选时间和试错成本。对待化妆品与护肤品同样如此，90后更注重质量。

与化妆品、手机相比，90后对于服装品牌的忠诚度相对较低。罗兰贝格认为服装企业需有侧重地突出培养产品优势，以更契合90后消费者的偏好。

例如以平价快速为品牌定位的优衣库，一直以来以基本款著称。从被访者的评价来看，他们看重的正是优衣库价格低、质量好，较少在乎其款式。

70%左右的女性被访者表示，网购在服装整体购买中的比例达到50%以上。罗兰贝格认为，服装企业应注重网络营销，其中与网络红人的合作尤其能够帮助企业接触到90后女性消费群体。

90后对待运动鞋的态度与对待服装完全不同，选择范围相对较集中，NIKE和New Balance两个品牌被多次提及。

报告认为，产品开发是运动鞋企业需要关注的要点。例如企业可以增加款式的可搭配性。NIKE就曾频繁地与时装设计师进行跨界合作，既满足了90后年轻人对于运动鞋舒适、运动性能的需求偏好，又满足了年轻人对于适合穿搭的时尚追求。

罗兰贝格调研发现，90后群体虽然个性独立，在产品选择上不盲从，但他们并不愿意追求小众品牌。不论是化妆品、手机、服装，还是运动鞋，90后消费者对高知名度大品牌更有信赖感，因为它们意味着更好的整体品质和质量保证。

在饮料的选购上，90后消费者越来越注重健康因素，不喜欢明显含有多种添加剂的产品，其次是口味。对于价格，他们对中低端饮料价格接受度高，并表示没有必要买很贵的饮料。

90后消费者对饮料的品牌忠诚度总体上较高，农夫山泉、百岁山和光明这几个品牌在调研中被反复提及。

除了积极开发健康的产品、保证产品品质外，企业还应该注重包装设计。例如百岁山的包装与传统的饮料瓶设计不同，运用了平肩设计，整个瓶身更有现代感，迎合了90后对于时尚的追求。

via：界面

        Apple加入了可穿戴市场的竞争，上周发布了Apple Watch。那么，智能手表消费者会如何衡量Apple和他的竞争对手呢？

        根据2014年8月GfK的调查，在英国、美国、德国和韩国智能手机用户中，价格是购买智能手表的最关键因素。但是，在中国消费者中价格甚至没排到前三位，相比之下品牌和精度更重要。在英国、美国和德国消费者中，功能很重要；而韩国消费者更关心是否容易使用。

        在智能手表消费标准中，每个国家的智能手机用户都选择了活动追踪器，因此，能够监测活动成为智能手表在每个国家都是第一位的。在英国、美国和德国，用智能手表报时排在第二位；而在韩国和中国的受访者中排在第二位的是打电话。在美国和韩国受访者中，基础应用排在第三位；而在英国和中国，用智能手表导航排在第三位。

        2014年9月Cowen and Company的报告预测，从今年到2020年，生活方式和娱乐类穿戴设备，包括多功能能智能手表、眼镜甚至珠宝，这些将会成为全球销量最好的可穿戴设备。而且预测智能手表将会最受欢迎，2014年将占美国生活方式和娱乐可穿戴设备销量的60%，到2020年将占72%。

        Canalys估计，2014到2015年可穿戴手环全球出货量将增加129%，达到4320万台，像Apple Watch这样能够运行第三方应用的智能手环和智能手表出货量将达到2820万。

        编译自：eMarketer 译者：孙莹

　　1、中国租车行业前景

　　罗兰贝格数据显示，中国租车市场规模从2008年的90亿元增长至2013年的340亿元，年复合增长率为29%;车队数量则从2008年的10万辆增至2013年36.9万辆，复合增长30%。预计2018年中国租车市场规模将增至650亿元，车队数量达到77.9万辆。

　　租车行业又分为短租和长租两大块，短租是指租期低于90天的业务，超过90天的则划分为长租市场。中国短租市场的增速比全行业的增速又更快。

　　中国短起汽车租赁市场规模从2008年的10亿元增至2013年的60亿元，年复合增长率32%;该增速远高于同期巴西、美国、日本、德国的短租市场年复合增长率13%、6%、2%、2%。预计到2018年，中国短起汽车租赁市场规模将达到180亿元，年复合增长率约27%。

　　中国租车市场行业增速远高于欧美发达国家，主要是因为中国这几年的汽车保有量增长飞快，而租车市场又还处于发展的早期阶段;租车市场渗透率(租赁车辆数占车辆总数比例)还很低。罗兰贝格数据显示2012年只有0.4%，而同期的日本2.5%，美国1.6%，韩国1.4%，巴西1.3%。

　　这里可以看到，日本的租车市场渗透率高于美国;主要是因为日本的人口密度高，在大城市的持有车辆成本高;当然人口密度高的城市公共交通发达后对驾车出行依赖也降低。

　　再来看中国，国土面积和美国差不多，人口是美国的四倍;在全国人均GDP还不到1万美元的时候就已经出现了北京、上海等城市的限牌政策。这里有城市规划不合理的因素，更主要的是人口密度太大导致的城市交通佣挤而不得不采取的降低城市交通压力的措施。这样的环境下必然推高车辆持有成本和降低自有车辆带来的便利和舒适度。美国现在人均拥有的汽车数为0.7辆左右，假设中国的国土面积上承载车辆数和美国一样，中国的人均车辆数只有0.2辆左右。所以，中国人更多的休闲旅游需求和商务用车需求需要由租赁车辆来满足。从这个角度说，中国的租车市场会比美国大许多。

　　2、中国租车行业的特殊国情

　　神州租车在招股书中表示，2013年每月平均有7624台车辆因为不能通过两年一次的年检而暂停租赁业务，产生2.985亿元的闲置成本。出现这项费用是因为中美之间对汽车租赁行业的一项很大的政策差异。

　　在美国，出租车辆的相关责任是跟着租车人走的;而中国是跟着车走的。所以在美国，租车人租赁的车辆出现超速、闯红灯等违规时，是直接记在租车人的头上的;但是在中国是记在车辆上面的。所以美国的租车公司把车辆租给租车人后就不需要管什么了;而中国的租车公司除了对车辆的运维之外，还需要替用户扣缴罚款。中国租车公司一般用户违章方面的预扣款是2000元，如果遇上奇葩的用户超过了2000元的罚款;那租车公司就得向用户追款或垫付了。

　　更难搞的是中国还有个扣分一说。虽然用户的违规罚款大多数是在2000以内的，租车公司收到罚单后直接扣款就行，不会太麻烦，垫款的比例也不多;但是扣分这条确实棘手。用户不去处理扣分基本没多大影响，而且要用户亲自去执行扣分处罚也不像罚款那么容易;但是对租车公司来说，一辆车上记的扣分多了就会在年检上遇阻。不过，这项政策在2014年9月1日后就会改变了，将从之前的两年一检改成六年一检;租车公司的租赁车辆一般三年就会当做二手车处理掉，就不再受年检的影响了。不过，不知道有扣分未处理的车辆会不会影响二手车的销售。

　　在中国还有项特殊的政策是限牌和限行：

　　截至2014年6月已经有北京、上海、天津、广州、贵阳、杭州六个城市实行了车辆牌照发放限制;这对租车公司来说是个很大的困扰。如果想要扩张车队时要进行正常的摇号或者拍卖程序，要么是时间拖延得很长、要么是拿到牌照的代价很高。像在北京还好一些，政府每年会根据租车公司的纳税额派发一些牌照;但像在上海等一些地方只能通过拍卖方式获得牌照就会很大地限制租车公司车队的扩张。所以，许多租车公司为了应对城市限牌带来的车辆扩张烦恼，采取了在限牌政策执行前大批量采购新车占牌措施。这样虽然在一定程度上缓解了未来扩展的烦恼，但一次性大批量采购新车肯定是远超市场需求的;又会导致车辆限制从而带来无形的闲置成本开支;即使是调派到外地租赁，也需要额外的调车和管理成本。

　　在北京、南昌、贵阳等对车辆限行的城市并未对租车公司豁免，遇到车牌限行时也会罚款，产生的费用也需要租车公司承担。这也是中国特殊政策环境下开展租车业务的额外成本。可以说，在中国开展租车业务比美国确实复杂许多。

　　3、中国租车行业现状及增长空间

　　虽然在中国开展租车业务不容易，但因为市场巨大，也有许多的创业者投入到这个领域来。同时，因为租车又是个资本驱动的重资产行业;早年获得联想大力支持的神州租车已经在行业树立了寡头地位。

　　罗兰贝格的数据显示，2013年，神州租车以5.3万辆车队规模稳居中国租车公司第一的位置;是第二名一嗨租车的4倍;是第二名到第十名的租车公司总车辆数(3.6万辆)的1.5倍。

　　虽然神州租车已经有了5.3万辆的车队规模，车辆数也远超其他竞争对手;但中国前五大租车公司的市场占有率依然还很低，仅为14%。美国、德国、巴西前五大租车公司的市场占有率分别达到95%，91%和58%。

　　短租汽车市场

　　如果从汽车租赁行业的细分市场看，中国前五大租车公司在短租汽车的市场占有率也依然很低;神州租车在整个短租汽车市场的地位也类似，远超第二名一嗨租车，并且超过后面9名的总和。

　　单独从短租汽车市场看，中国短租汽车市场的行业集中度高于整体汽车租赁市场的行业集中度。罗兰贝格的数据显示，2013年神州租车在短租汽车市场占有率为31.2%，一嗨为8.1%，至尊为1.9%，瑞卡1.9%，安飞士1.2%;前五大短租汽车公司的市场占有率达到了44.3%。

　　神州租车在2013年市场占有率的增速上也是最快的，两年间提高了11.4个百分点;其他租车公司的市场占有率提高都不到1个百分点;至尊租车的市场占有率还下降了0.8个百分点。

　　随着中国驾照持有人数的增加，以及旅游人数的快速增加和旅游消费能力的大幅提高;中国短租汽车市场还有很大的发展空间。

　　罗兰贝格的数据显示，2013年中国持有驾照人数约为3.28人，而中国有近14亿人口;未来还会增加几亿驾照持有人。另一方面，驾照持有人数和私家车保有量又还有巨大差距;这给短租汽车市场提供了很大的发展空间。

　　罗兰贝格数据还显示，中国自驾休闲游从2008年的38万增至146万，年复合增长31%;预计2018年达到477万，年复合增长27%;自驾商务游从2008年的128万增至2013年的467万，年复合增长29%，2018年至970万，年复合增长16%。

　　中国GDP刚达到7000美元，正是旅游业的高速发展期;旅游全行业每年都保持10%以上的增速。随着中国旅游业的快速发展，中国短租汽车租赁市场也会继续高速增长。

　　长租汽车市场

　　中国长租汽车市场的集中度依然还很低，2013年前五大公司的市场占有率只有8.7%。不过，前五大公司的市场占有率比较平均，虽然神州租车车队规模依然是第一位，但相对优势没那么明显了。

　　注：图表来自招股书，不过车辆数和市占率对应不上;车辆数是神州第一，市占率是安飞士第一。

　　罗兰贝格的数据显示，2008年70亿元增至2013年240亿元，年复合增长28%;预计2018年到400亿元，年复合增长11%。随着中国企业用车的增长和政府公务用车(目前保有量约400万辆)的改革;中国的长租汽车市场也会继续快速增长。

一个朋友家里原来有两个车牌以及两辆车，其中一辆车面临报废。广州已进入摇号时代，车牌如果被收回了再摇到便十分困难，为此这位朋友不得不再买一辆车来保住这个车牌。问题来了，剩下的那辆车如何处理？每个月的停车位费用和维护费用都十分可观。我建议他将车通过网络P2P网站租出去。

P2P租车：庄闲游戏app官网 模式进军汽车租赁

P2P租车网站，是庄闲游戏app官网 在汽车领域的应用。

车主可以通过这个平台将闲置车辆，或者自己汽车限制的时间段，共享给其他需要的人。车主获得租客的费用，P2P租车网站获得分成。在美国这一模式的践行者是RelayRides，以及被它收购的校园P2P租赁平台Wheelz，还有它的对手Zipcar和GetAround。在中国的玩家则是PP租车，这是一家由中国留学生在新加坡建立的P2P租车平台，现已杀回中国。

所有P2P租车网站运行模式大同小异。车东和租车者经过认证之后，可以在平台发起租赁交易。平台建立一套信用体系和奖惩机制，保障陌生人之间的交易能够正常运转。同时，平台还会为即将被出租的汽车提供一套设备和一套监管系统。汽车安装一个智能设备，车东和租车人在完成网上交易后，无需见面后者也可凭借手机App打开车门，车东还可在平台查看汽车的位置。

这一个模式再提炼一下，便是当前流行的庄闲游戏app官网 模式，或者说P2P经济。

在美国最知名的P2P模式代表是Airbnb，从曾经流行的“沙发客”模式演变而来，用户可以将房间短租给旅行者，AIRBNB估值已达到100亿美元。Lyft, Sidecar, Uber，则是连人带车的汽车租赁。DogVacay, Rover 是宠物寄养。Feastly则帮助旅行者到当地人家里品尝美食。在中国，PP租车将车共享给需要的人，P2P网贷将充裕资金贷出去，P2P下载则是将闲置带宽共享给他人。

庄闲游戏app官网 的本质便是将闲置资源共享给需要的人，并且从中得到经济回报。庄闲游戏app官网 平台做了三件事情：一是资源和需求的无缝对接，即信息中介；二是信用体系和奖惩机制的运作，确保连接的价值；三是提供完善的工具支持和配套服务，帮助资源和需求方更加容易地对接和交易。Airbnb、PP租车莫不如此。

传统租车平台：模式落后必将被革命

租车行的运营模式很简单，车行掌握着一批车辆,将这些车租出去，按照次数/里程/时长等模式收费，这些车为租车公司自行购置。从整个系统运作来说，旧的租车体系里的汽车资源并没有得到充分利用。它们在没有被出租时便处于闲置状态，折旧、停车、维护成本成为租车公司的负担。

同时，旧的租车平台，不论是传统租车行，还是神州、一嗨这样的租车网站，它们都十分依赖线下，而不是技术。神州们的网站仅仅是其中一种导流渠道，跟电话、线下并无区别。它们需要铺设大量的网点，网点日常运维需要检修、客服团队。同时租车平台之间为了争抢客户，正在开展旷日持久的价格战来吸引用户。

结果便是租车行业运营成本极高，毛利率极低，摊子铺得越大亏本越严重，陷入价格战泥沼的租车行们很难自拔，就跟早几年的团购网站一样。

现在最大的租车公司为神州。2012年底拥有600多家门店和服务点，车队规模约36000辆。它的财务状况并不乐观，其2012年招股书显示，2009~2011年分别亏损320万元、4330万元及1.514亿元。由于资本市场不看好其模式，2012年的IPO冲刺以失败告终。

不只是神州，所有的租车行均面临类似的问题，难以盈利。上个月，全国500多家中小租车公司在京组建联盟集体入驻某平台，以抵御行业巨头，整合加速，大有“千租大战“之势。不过，最终租车市场的收割者或许不会是传统租车行，而是更先进的模式。

P2P租车或将革传统租车行的命？

一方面是租车行难以出头，另一方面则是租车行业的繁荣。

根据罗兰贝格的报告，截至2012年中国汽车租赁车辆总数约为25万辆，预计今年将达到43万辆。中国汽车租赁行业规模将从2011年的182亿元增加到今年的390亿元左右。还有数据显示，未来10-15年内，中国将会有近10亿人口持有驾照，道路资源却只能容纳约3亿辆机动车，这将产生7亿有本无车的“本本族”，这些人必须租车。

不过，如此硕大的市场目前并无寡头，处于群龙无首状态。中国当前约有1万家汽车租赁公司，前五大公司只占到约9%的市场份额，市场集中度低，在美国前五家市场份额达到了95%。

如果说神州和一嗨这些传统租车行的模式存在先天弊端，那么P2P租车模式则规避了那些弊端。在这个系统里面，资源的利用率只会越来越高。因为它的目标是消灭而不是产生闲置资源。同时由于是基于线上平台为主的认证、信用和交易，线下智能工具为辅助的交车、管车方式，可以消灭线下门店和网点，减少地面人员，大幅降低运维成本。这就跟Google Adsense颠覆上一代广告系统，淘宝颠覆传统的零售规则一样，靠的还是模式和技术。

租车者可以获得比传统租车行更低的价格（目前PP租车大概为市场租金80%）。车东可获得额外的收入，因为他的车闲着也是闲着。而P2P平台通过分成获取收入，人力和研发投入均不会随着交易量线性增长，规模化之后毛利率反而会更高。

唯一的问题是信任问题。如何教育市场，让用户敢于将车放租，让租车者在平台可以找到附近的闲置汽车，是最大的问题。以PP租车为例，它面向车东和租车者设置了严格的准入门槛，建立了互评和打分机制，为每辆车购买P2P租车保险，与公安网以及交通部合作鉴别会员身份，与保险公司合作追查租车者过去三年是否有重大违法行为和罚分记录等，投入大量的资源研发和装配智能车盒便于管理。除此之外，租车目前并不抽成，未来可能会提成30%。

关键是看PP租车能够成功教育市场，如果可以，颠覆神州租车们也不是没有可能。截至2013年底，PP租车在北京注册租客近万人， 注册车主近3000人。现在PP租车注册租客27000，注册车主15000，4个月增长了4倍。此外，PP租车还联合去哪儿和途家网进行商务合作，以加快P2P租车的市场化。

汽车租赁是一个朝阳行业。纯互联网模式的P2P租车有望在三年内市场规模超越传统租车。它的模式更为先进，且私家车分享模式在国外已被验证，例如Uber，它和PP租车都是P2P汽车经济的产物。

     文/《新财经》记者 赖智慧

　　曾被称为最能抵御经济周期性衰退的零售行业，如今正陷入困局。

　　在消费低迷和电商冲击的大环境下，中国零售业过去一年不仅未交出高增长的业绩，而且面临关店、调整、利润下滑的艰难处境。传统大型百货店、大型超市扩张的风光时代一去不复返了，面对商品销售额大幅下降、成本加大、利润下降的现实，其扩张速度明显减慢，市场表现是新开门店减少，一些难以经营的门店甚至被迫关闭。

　　统计数据显示，2012年，沃尔玛、家乐福、TESCO的新开店速度平均降低27%以下，另外，主要外资连锁企业也关闭了近30家门店。2013年12月28日，美国芝加哥百年老店多米尼克(DOMINICK)超市关闭，72家门店下属6000多人失业，包括许多即将退休的老员工。

　　在国内，由于商品的涨价，消费者对日常的消费也开始趋于理性，甚至在某些商品方面变得更加“小气”。再加上电商的崛起，大量看重性价比的消费者被吸引到了网络购物的行列中。

　　在这样的背景下，尽管许多零售实体店采取诱人的促销措施，有的已经向电商转型，但零售市场依然乌云密布。困境中的零售业该如何突围？

　　关店潮持续

　　最近两年，国内零售业持续低迷，关店潮不断蔓延。

　　今年3月19日，沃尔玛江苏盐城店、湖南常德店同时关店，这是沃尔玛今年3月以来的第二次关店。此前的3月4日，沃尔玛重庆南滨店正式停止营业。而根据马鞍山沃尔玛方面发布的公告，其两家店会在3月31日起停止营业。

　　沃尔玛中国区域总监李英男在发给媒体的邮件中称，沃尔玛在中国有一个9%的瘦身计划，根据严谨的市场评估，将关闭一些业绩不好的门店。沃尔玛方面此前表示，今年计划在中国再关闭20多家业绩不良的门店，同时对部分门店进行全面的改造升级。

　　事实上，关店的不只是沃尔玛这样的大型超市。从去年下半年开始，连锁超市、便利店和百货店的关店潮就开始了，这股“关店潮”一直蔓延了整个2013年。

　　以便利店业态来看，先是罗森关闭了约30家店，导致其总店数多年来始终徘徊在300家左右。之后，可的与好德开始调整和关闭数十家门店。可的与好德同属于上海农工商集团麾下，因两者加总原本共有超过2000家门店，为全国规模最大的便利店企业。然而，经过今年的调整，据农工商集团内部人士透露，目前可的与好德的总店数已低于2000家。就连向来给人“正能量”感的7-11也拟关闭和调整近20家店。

　　相比之下，被挤压在大型卖场和小型便利店之间的标准超市的日子更加难过。因经济纠纷在今年一度遭遇供应商“逼宫”的家得利超市，其店数已从数年前的160家减少到现在的约140家，新开店速度极慢，2年内仅开6家新店。

　　百货业也难以幸免。2013年3月，京城知名百货大佬贵友关闭了方庄店；年中，大洋百货石家庄店关闭，在沈阳经营5年的伊势丹停业；进入炎炎夏季，盘踞成都春熙商圈20年之久的太平洋百货关闭，而太平洋的“老对手”百盛也并没有好过多少；在百盛贵阳鲜花店关闭后不久，8月底，百盛石家庄的一家门店也关闭了。

　　受累于前期渠道的快速扩张，一些品牌服装企业的关店潮也在持续。

　　在ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌的冲击下，曾经的时尚标杆ESPRIT品牌已经慢慢淡出人们的视线，过去的旗舰店也变为吆喝声不断的折扣店。美特斯邦威、佐丹奴、I.T等这些曾经的潮流服装品牌也都遭遇严峻挑 战。

　　香港服装品牌I.T此前发布2013/2014财年中期报告就显示，上半财年其集团同期纯利润下滑了76.8%，而内地市场的亏损更是高达1400万港元，这也使得I.T不得不关闭了香港、内地共计43家门店。此外，美邦服饰013年关闭门店数量为200多家，佐丹奴2013年上半年内地门店数目减少了180家。

　　数据显示，自2013年以来，中国动向、361度、安踏、匹克、特步等运动品牌累计关闭门店数量超过6000 家。

　　盈利越来越难 表面上看，沃尔玛的瘦身是为了调整战略，但背后原因是利润太低、盈利越来越难。这也是国内大量零售品牌纷纷关店的共同原因。

　　“高成本是导致零售业盈利越来越困难的关键。2013年，零售业成本上升出现由缓到急、刚性占比加大的特点，如果到一定临界点，会发生致命的影响。”中国连锁经营协会会长郭戈平表示，诸多零售上市公司2013年上半年财报显示，80%以上的企业销售费用和管理费用上涨，零售企业销售的增幅却明显慢于成本涨幅。

　　2013年，零售业成本上升由缓到急、刚性占比加大。有资料显示，80%以上的企业销售费用和管理费用上涨，零售企业销售的增幅却明显慢于成本涨幅。其具体表现是：一是用工成本增加，特别是高端人才的工资支付；二是经营成本增幅大于每月的利润增幅，如员工的聘用成本、新店装修、店铺推广、水电租金等逐渐增加。

　　专业商业地产服务机构RET睿意德指出，在城镇化过程中，土地价格发生翻天覆地的变化，物业建筑和装修成本大幅提升，这些都大大拉高了零售物业的投资预算，激发了物业出租方对租金收益的更高预期，而人工成本也逐年上涨。

　　零售行业盈利难，也与其业态老化、缺乏创新模式有关。由于整个行业前期的疯狂扩张和市场资源的提前透支，再加上行业缺乏规范的营销创新模式，零售业越来越呈现出一种老化状态。在微利时期，行业巨头及大型零售店参与竞争，零售业若没有特色，很难让消费者再次光临。没有消费，就没有营业额；没有营业额，就没有利润；没有利润，企业就支撑不下去，而其各种成本又照样支出，在这种情况下只能是关门歇业。

　　就在零售业者遭遇租金和人工成本大涨的考验时，电商的崛起更让实体业者“雪上加霜”。艾瑞数据显示，2006年，电商销售额为260多亿元；短短几年之后，2012年的电商销售额数字已突破1.3万亿元；2013年，仅仅一个“双11”，天猫销售额就逾300亿元，令实体业者望尘莫及。

　　“由于成本高企、电商冲击和消费走低，使得实体零售业者的盈利变得十分困难。2013年第三季度，超市和便利店毛利率在15%～20%，百货店数字为20%，专业店和专卖店为20%～25%，大型超市第三季度毛利率最低仅15%左右。所有实体零售业态在第三季度，毛利率与往年相比都有明显下滑。”郭戈平表示。

　　资本化之殇

　　由于盈利难，越来越多的零售企业开始“不务正业”，甚至片面追逐资本化。

　　过去很长一段时间，零售企业往往通过PE(私募股权投资)和VC(风险投资)来获取融资。但在行业进入慢增长期、利润微薄的情况下，零售业特别是实体零售越来越难以获得资本的青睐。于是，零售企业开始做起自己的投资人，以抵抗微利的风险，或是开启多元化、综合性的经营之路。

　　“过去，零售业主要依靠外延式、粗放式的扩张来扩大销售增长。但随着市场的饱和，这种扩张方式的成本越来越高、竞争越来越激烈，不当的规模扩张不仅会影响利润水平甚至导致亏损，最终不得不被收购。”一名业内人士如此表示。

　　资本化是一个行业发展壮大必不可少的环节，但如果过分资本化，就会适得其反。北京一名熟悉零售行业的投资公司总裁表示：“中国零售业更应该担心的不是市场的饱和，而是资本的过分饱和。”

　　一个不争的事实是，最近几年，随着步步高、深圳天虹、汇银家电、永辉超市、文峰大世界、宁波三江等传统零售企业的上市成功，许多同行企业开始跃跃欲试，希望早日踏上资本征途。一些VC和PE前几年疯狂扎堆连锁行业，为了成功争夺目标企业甚至不择手段。

　　据一名股权投资人士表示，通过最近几年一轮轮的角逐和筛选，一些资质较好、能快速开花结果的企业基本已被VC和PE挑完了。“现在那些满怀期望奔跑在上市路上的数百家零售企业，绝大多数注定要失败。”

　　除零售商对资本运作过分热情外，行业外资本也在对零售业进行新一轮“扫荡”。有些资本对并购对象几乎不加任何选择，大小通吃，一家门店甚至夫妻店、杂货店都不放过，也不管是否能够盈利、是否在未来有投资增值的空间，而且收购溢价高得离谱，这已经背离了零售的基本常识。

　　“零售业渐渐从野蛮成长的阶段进入微利时代，转向其他领域寻求更高的回报是天经地义的事情。”广东省流通业商会副秘书长黄华军表示，只不过零售商的主业不能空置，可以多元，但主次必须分清。资本的终极目标是套现和逐利，而不是为了行业的长期可持续发展，这将“透支”零售业的未来前景，就如上市企业新股发行过高的市盈率透支了未来几年的增长空间一样。而且，由于过分追求资本运作，很多零售企业因此而失去了对实业的兴趣，纷纷转行商业地产或是其他行业。

　　电商化之难

　　目前，大量的实体百货商店仍在不断加入电商大军，但其运营始终面临困难，尤其是一些实体百货商店的自建平台，无论从浏览量还是销售额来看，都无法与电商抗衡。网络零售究竟该如何定位、如何发展，成为当下传统零售业遭遇的困境。

　　2013年“双11”期间，电商在进一步“攻城略地”

　　的同时，一些传统百货商场的线上商城却显得有些失意。

　　以重庆百货为例，该公司2012年中旬已公开测试的“网上逛重百”迄今依然处于建设状态。据了解，重庆百货已聘请国际知名资讯机构罗兰贝格管理咨询(上海)有限公司为其制定发展策略，以便能更好地适应网络零售。

　　对于传统百货和传统企业触电，黑马已经多次报道过。而传统企业现在正在面临一个进退两难的境地，对于电商大潮和用户习惯的转变，不做一定不行，但做却不知道如何下手，处于如何面对自我革命的境地。的确，传统企业正在面临这种真实的博弈困境。

　　2013年“双11”期间，电商在进一步“攻城略地”

　　的同时，一些传统百货商场的线上商城却显得有些失意。

　　以重庆百货为例，该公司2012年中旬已公开测试的“网上逛重百”迄今依然处于建设状态。据了解，重庆百货已聘请国际知名资讯机构罗兰贝格管理咨询(上海)有限公司为其制定发展策略，以便能更好地适应网络零售。

　　对于传统百货和传统企业触电，黑马已经多次报道过。而传统企业现在正在面临一个进退两难的境地，对于电商大潮和用户习惯的转变，不做一定不行，但做却不知道如何下手，处于如何面对自我革命的境地。的确，传统企业正在面临这种真实的博弈困境。

　　有业内人士认为，传统零售百货行业开展网络零售是毋庸置疑的发展趋势，但又不得不面对低毛利等问题，以致一些企业陷入进退两难的尴尬境地。这种心态反映出来的结果是，这些企业被迫参与网络零售方面的建设和投入，但在资金和资源配置上又相对谨慎，执行层的联动反应也摇摆不定。

　　实际上，实体零售商“触网”后的盈利压力从未断过，一些先期涉足线上业务的超市企业在这上面几乎没有突破，一些传统百货开设的网店也沦为“鸡肋”。

　　中国连锁经营协会的报告显示，目前“触网”零售企业的线上销售远未形成规模。从销量上看，2012年，连锁百强中已有62家开展了网络零售业务，总销售额不到350亿元，被指“还不及京东一家专业电商的销售 额”。

　　在已经开展网络零售业务的企业中，有六成企业的网络销售额不足500万元。从日均订单和经营单品看，79%的企业日均订单小于500个；单品数也较少，71%的企业经营单品数在3000个以内，其中42%的企业单品数小于1000个。而从流量上看，传统百货线上商城与纯电商平台更是不可同日而语。

　　零售业触网还遭遇资金和人才匮乏的问题。一名业内人士感叹：“很多情况下都是同不太懂的人在谈论百货业的电商路。”这种“不懂”折射出的是众多企业试水电商的“浅尝辄止”和“举棋不定”，深层次的问题是企业在资金、人力、技术等方面投入得远远不够。

　　事实上，电商恰恰是集资本和人力于一体的行业，传统零售业发展网络零售面临技术、运营、推广等诸多环节，都需要大量的资金投入，目前企业的投入杯水车薪，导致后续发展乏力。

　　“中国的零售业都是轻资产，触网投资需要3～5年才能见效，这对于零售企业来说，资金压力会比较大。”上述业内人士表示。据其介绍，传统零售企业并非都财大气粗，许多企业在资本投入上明显能力不足，线下业务规模在年营业额5亿元以下的企业难以复制大型企业的模式。

　　以一家年销售额50亿元的零售商为例，其利润率达到2%，属于行业中等偏上的水平，年利润为1亿元。其如想在电商方面有所作为，初始投入需以几千万元计。若想快速发展，之后每年还要加大投入，企业利润的一半甚至更多要投入到电商中。因而剩余利润用于企业扩大经营已显不足，更不要说抵御突发的市场风险。

　　可喜的是，在探索O2O模式的大潮下，传统零售业集体触网已成事实。与最初的跟风不同，当下，商家开始结合自身情况探索适合自己的O2O模式。传统零售企业在凭借资源优势开始站稳脚跟的同时，线上企业竞争加剧，同时抢夺线下资源。在业内人士看来，O2O模式虽未形成清晰的盈利模式，但整个零售业在线上、线下融合的大背景下将迎来新的格局。

智能手机属于单身人士，平板电脑属于已婚人士
单身人士拥有智能手机的比例高于已婚人群，分别为49%对43%；但平板电脑拥有率方面，两者分别变成36%对45%。

尽管已婚人士拥有平板电脑的比例更高，但他们在使用平板电脑进行跨屏信息搜索的比例却不如未婚人群，63%对76%。

千禧一代更喜欢在白天购物
51%的受访者更喜欢在白天购物，年龄在18-34岁的人群更是高达51%

根据research2guidance一份来自对移动医疗开发者和营销者的调研，智能手机是开启移动医疗产业的钥匙，然后是平板。这两者的普及率都在迅速攀升，创造着移动医疗市场的商机。

Pew研究发现，不同的人群对移动医疗资源的需求不同，男人相比女人更多地会通过移动设备跟踪他们的健康状况；黑人和西班牙裔人，以及年龄在18-29岁的人对移动页面和app获取医疗信息的使用率要比较高。

手机给了用户更好管理医疗记录的工具，他们可以用来寻找和分享他们的医疗信息，越来越多的用户掌握着他们自己的健康状况，这位营销者和开发者创造了新的机会。