这项研究针对91个国家的21,980家上市公司在2014年的情况进行调查，统计女性担任执行长(CEO)等C字辈职级以及董事会成员等重要角色的人数。研究发现，将近60%的企业都没有任何女性参与董事会，还有近50%的企业连一名女性高阶主管职都没有。女性担任执行长的角色只有不到5%。该研究还发现，以产业而言，科技企业是拥有女性主管比重最低的产业之一，仅优于能源与工业公司所拥有的女性主管比重。

这项研究并未发现有任何统计资料显示女性CEO的表现比男性CEO更好或较差，而仅在女性董事会成员与绩效较佳之间发现些微相关性。然而，该研究在女性高阶主管与企业的获利能力之间发现极其密切的关系。根据调查显示，从获利较高的企业来看，从完全没有女性主管到拥有30%女性主管的企业之间存在15%的获利能力差距。

（来源：IntoConnection via Youtube）

这项研究并非企图解释为什么拥有女性主管职的公司与利润增加有关，而是提出可能带来更广泛技能从而促进公司绩效提升的建议。根据该调查报告的作者表示，女性位居领导者的角色可望带来一种“管道效应”(pipeline effect)，激励更多女性员工最终也能晋升至类似的职级。

Peterson Institute for International Economics执行副总裁与该研究调查总监Marcus Noland表示，“我们也针对运动方面进行了研究。如果在中学时代有许多女性积极参与运动，就会产生较多的女教练。而如果女教练较多，在运动产业自然就会有较多的女性主管，例如体育主管、总经理以及组织负责人等。”

这种管道效应是Noland解释为什么他认为这项研究可以套用于CIO职级的原因之一。尽管这项研究不能延伸至C字辈以下的职级，Noland表示，如果CIO能有更多元的性别考虑，就能带领一个绩效更高的IT部门。“我们其实仅捕捉到冰山的一角，”Noland强调，毕竟资料仍有其限制。

Noland说，他希望能有更多的赞助与资源为这些资料组合进行多年(过去与未来)研究，并进一步探索女性在中阶管理职的更多价值。

在这项研究中的另一项发现也着实令人大开眼界。该研究发现父权主义(paternity)——而非母权(maternity)——与女性在董事会席次的占有率之间存在密切关系。“你只要仔细想想就能明瞭其中的道理，”Noland说：“如果你给男性参与教养小孩的机会，女性就无需担负教养小孩与就业的双重负担。”

因此，能够协助男性参与教养孩子过程的任何企业或领导人，也将有助于企业中的女性员工实现成功。Noland强调这项研究是以全球范围为基础，因此，其中有些议题还存在大规模的制度或文化变化所造成的深刻影响。

最后，Noland还提出一些在这项研究中未直接发现、但可能对于科技公司带来正面影响的建议。例如，他建议企业可以采用一些像美式足球联赛(NFL)中的“朗尼法则”(Rooney Rule)，所有的球队在遇主教练出缺时都必须至少面试一位少数族裔的候选者。

Noland说，即使多数族裔的候选人最终赢得这份工作，在当时的面试过程中也会发掘适任其他职位的候选人。或者，也可以为他们带来实际暴露于较高层级的面试过程，从而可能有助于其为下一个职位做好准备。NFL最近还扩增这项“朗尼法则”的规定，要求让女性也有机会应征与面试球队的高阶主管职。

因此，让更多女性在高科技公司位居领导者的角色，显然存在着更大的经济动机。毕竟，更多丰硕的利润以及更广泛的技能可不容小觑。

此外，“这项研究还显示歧视还在职场中活得好好的，”Noland说：“带有歧视的公司将付出代价。而不带任何歧视与偏见的公司可以说，‘嘿，如果没人雇用你，我们会给你机会，’很快地，他们将会获得一大优势。”

如今美国百分之六十的巨头公司在执行委员会拥有至少两位女性成员。有八家公司（其中包括IBM、百事、洛克希德-马丁和通用汽车公司）的首席执行官是女性。但对这一现象的更深入审视显示了这一切还有很长的路要走。

我的性别顾问公司，20-1，刚刚发布了横跨美国、欧洲和亚洲300家顶级公司的年度性别平衡记分卡跟往常一样，我们尝试把关注焦点从当下围绕公司董事会的讨论拓宽到执行委员会的性别平衡这一更为相关的量度上来。

通过聚焦在公司的最高管理层——一路努力升到高层并对公司决定负有行政责任的这一人群， 这份报告提供了一个描绘出公司态度和公司是否创造了利于领导团队性别平衡的工作环境的清晰画面。

在美国百强公司的1164位执行委员会成员中，男女比例仍是83%比17%。而这些女性中的三分之二（65%）只是普通员工或处在像人力资源、公关或法务这类协助性位置上。她们中只有35%在领导层或担当运营管理角色——而最近三年来这些比例没有发生显著变化。

与此同时，欧洲公司虽然因为配额限制（或配额威胁），而在某些国家发展出性别更为平衡的董事会，但在行政团队的性别平衡上仍然举步维艰。拥有至少两位女性执行委员会成员的欧洲公司占比不足三分之一（29%）。但这已经好过2011年的20%。没有一家公司由女性担任首席执行官。在欧洲百强公司的1025位执行委员会成员中，持续的男性绝对（89%）主导现象才是真相。在那些占了11%的女性中，多数（58%）是普通员工或只做辅助工作，只比美国的情况（65%）好了一丁点。

亚洲公司远远落后于它们的西方同行。亚洲（包括澳大利亚在内）的顶级公司仍是男性领地。大多数（89%）公司的领导团队里女性少于两位。在1099位执行委员会成员中，96%是男人。零星散布在这些男性中的42位女性里有三分之二只是普通员工。

为了确定比例，这份调查按性别平等之路的六个阶段对公司进行全程追踪：

1. 麻木——有些公司甚至还未开始这一旅程。我们把它们划入我们的“麻木”类别里。这些公司在2014年仍然是一片不平衡的景象。它们都由纯男性团队运营。
2. 象征性作为——有不到15%的异性行政团队成员。在这一类别里，每个异性成员都只是普通员工或只做辅助性工作，而不是担当领导或运营管理角色。
3. 明智的开始——这些公司行政团队的异性比例也低于15%，但她们都处在核心位置或担当运营管理角色，有些甚至担任首席执行官。
4. 不断进步——这类公司在最高领导团队有15%到24%之间的异性成员。
5. 临界点——这指的是达到至少25%的异性比例，但仍不足40%的公司。
6. 平衡——少有的一类公司，行政团队里两种性别都至少占40%，已达到性别平衡。高层性别平衡就是从这个阶段开始反映21世纪客户、领导与才能的真实关系，赋予公司勇于变革的竞争优势，并持续向全世界传递价值观。

你必须非常努力搜寻，才能找到在性别平衡之路上平衡阶段的进展迹象。300家知名公司中现在只有9家是由女性运营管理。

INSEAD学院教授哈米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）和博士生奥蒂利娅•奥博达鲁（Otilia Obodaru）的研究表明，女性高管的前瞻能力以及基于远见为机构制定战略方向的能力逊于男性。

不过，伊瓦拉指出，不仅是错觉还是不幸的事实，都并非没得补救。这究竟只是人们的错觉还是确实如此还有待定夺，但这“弱点”却可能阻碍部份女性在职场的晋升。

她说：“世上没有培养前瞻能力的课程。”她指出，女性唯有多参与社交，建立人际网络以便测试自己的想法，培养前瞻能力。

伊瓦拉指出，很多人幻想只要端坐山顶，就会灵感顿生、远见倍增，这是不切实际的。

“培养远见的务实做法是了解社会和行业趋势，积极与人沟通，以发现商业环境中的危与机，并评估自己的机构是否做到审时度势。”

伊瓦拉和奥博达鲁对「INSEAD全球领导力中心」向2800名女性收集的共22244项领导力评分进行了全面的研究。

研究结果出人意料：在绝大多数领导力评分项目上女性得分都不差于甚或高于男性，唯独在“前瞻能力”一项处于劣势。而这可能是阻碍更多女性晋升高层的原因之一。

“很难证明这是事实还是纯粹是感觉，但于企业高层而言，感觉已足以构成事实，”身为INSEAD组织行为学教授的伊瓦拉表示。

为寻根究底，伊瓦拉与奥博达鲁深入研究，并揭示了三种可能是导致“女性缺乏前瞻能力”这一观点的缘由。

其一：女性可能并非缺乏远见，而是她们采用了不同的方法来规划长远策略。她们在制定政策方向时可能偏重团队协作，考虑多方意见。惟在商业环境中，令同僚及下属折服的可能不是协作精神，而是独立远见。

其二：女性可能具有远见，但她们不愿提出没有事实和数据支持的观点，因为女性的主见较易受到质疑。其一：女性可能并非缺乏远见，而是她们采用了不同的方法来规划长远策略。她们在制定政策方向时可能偏重团队协作，考虑多方意见。惟在商业环境中，令同僚及下属折服的可能不是协作精神，而是独立远见。

其三：女性可能并不看重前瞻性主张。一些女性对前瞻性主张持怀疑态度，甚至认为前瞻性主张只是耍嘴皮子。一些受访的女性表示，她们认为执行日常工作才是至关重要的。

“她们认为，最要紧的是脚踏实地地执行日常工作，确保工作贯彻实施，而不是空谈，”伊瓦拉在接受INSEAD智库网采访时说。

前瞻能力可以培养

令人欣慰的是，前瞻能力是可以培养的，女性可以做到更具远见。伊瓦拉说，女性需要有良好的学习楷模，也要努力建立更大的人际网络。

人际网络有助于人们接触不同意见以及发现新趋势。而通过人际网络，女性可以培养自己的前瞻能力。

“我们不赞成企业领导者闭门造车；反之，我们鼓励他们参与社交，借此培养远见卓识，”她说。

研究报告的作者还认为，女性也需要学会如何有效传达她们的意见想法。

“如何以令人信服的方式传达意见想法，如何做到不仅使同僚信服，还令更广大的听众心服口服？”伊瓦拉说。

有一点不管男性或女性在职业生涯转变中都必须引以为的忌，伊瓦拉称之为“身份陷阱”。

她警告：过去的成功并不能保证未来一定成功，过去工作中大有作为的某种技能在新的更高层岗位上未必管用。

“更高层的岗位不但需要不同的技能，而且对身份、强项、贡献、价值及时间分配等各方面都具有全新的定义。因此不管是男性或女性主管，都要提防堕入身份陷阱。”

针对高层主管的一项研究结果对女性来说可谓喜忧参半，喜的是在多个方面女性表现优于男性，忧的是女性的“远见”逊于男性。

INSEAD学院教授哈米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）和博士生奥蒂利娅•奥博达鲁（Otilia Obodaru）的研究表明，女性高管的前瞻能力以及基于远见为机构制定战略方向的能力逊于男性。

哈米尼亚．伊瓦拉

这究竟只是人们的错觉还是确实如此还有待定夺，但这“弱点”却可能阻碍部份女性在职场的晋升。

不过，伊瓦拉指出，不仅是错觉还是不幸的事实，都并非没得补救。

她说：“世上没有培养前瞻能力的课程。”她指出，女性唯有多参与社交，建立人际网络以便测试自己的想法，培养前瞻能力。

伊瓦拉指出，很多人幻想只要端坐山顶，就会灵感顿生、远见倍增，这是不切实际的。

“培养远见的务实做法是了解社会和行业趋势，积极与人沟通，以发现商业环境中的危与机，并评估自己的机构是否做到审时度势。”

伊瓦拉和奥博达鲁对「INSEAD全球领导力中心」向2800名女性收集的共22244项领导力评分进行了全面的研究。

研究结果出人意料：在绝大多数领导力评分项目上女性得分都不差于甚或高于男性，唯独在“前瞻能力”一项处于劣势。而这可能是阻碍更多女性晋升高层的原因之一。

“很难证明这是事实还是纯粹是感觉，但于企业高层而言，感觉已足以构成事实，”身为INSEAD组织行为学教授的伊瓦拉表示。

为寻根究底，伊瓦拉与奥博达鲁深入研究，并揭示了三种可能是导致“女性缺乏前瞻能力”这一观点的缘由。

其一：女性可能并非缺乏远见，而是她们采用了不同的方法来规划长远策略。她们在制定政策方向时可能偏重团队协作，考虑多方意见。惟在商业环境中，令同僚及下属折服的可能不是协作精神，而是独立远见。

其二：女性可能具有远见，但她们不愿提出没有事实和数据支持的观点，因为女性的主见较易受到质疑。

其三：女性可能并不看重前瞻性主张。一些女性对前瞻性主张持怀疑态度，甚至认为前瞻性主张只是耍嘴皮子。一些受访的女性表示，她们认为执行日常工作才是至关重要的。

“她们认为，最要紧的是脚踏实地地执行日常工作，确保工作贯彻实施，而不是空谈，”伊瓦拉在接受INSEAD智库网采访时说。

前瞻能力可以培养

令人欣慰的是，前瞻能力是可以培养的，女性可以做到更具远见。伊瓦拉说，女性需要有良好的学习楷模，也要努力建立更大的人际网络。

人际网络有助于人们接触不同意见以及发现新趋势。而通过人际网络，女性可以培养自己的前瞻能力。

“我们不赞成企业领导者闭门造车；反之，我们鼓励他们参与社交，借此培养远见卓识，”她说。

研究报告的作者还认为，女性也需要学会如何有效传达她们的意见想法。

“如何以令人信服的方式传达意见想法，如何做到不仅使同僚信服，还令更广大的听众心服口服？”伊瓦拉说。

有一点不管男性或女性在职业生涯转变中都必须引以为的忌，伊瓦拉称之为“身份陷阱”。

她警告：过去的成功并不能保证未来一定成功，过去工作中大有作为的某种技能在新的更高层岗位上未必管用。

“更高层的岗位不但需要不同的技能，而且对身份、强项、贡献、价值及时间分配等各方面都具有全新的定义。因此不管是男性或女性主管，都要提防堕入身份陷阱。”