Coresight的数据显示，2018年美国零售业共宣布关闭门店5524家，较2017年创纪录的8139家下降了逾30%。美国最大购物中心运营商西蒙地产(184, 1.45, 0.79%)集团（Simon Property Group）的CEO大卫-西蒙最近表示，预计在2019年会有更多的门店倒闭，几家私募股权支持的零售商也在他所谓的观察名单上。

分析师们认为，美国仍然「商店过多」，特别是与其他国家相比。随着网上购物的增多，对零售房地产的需求减少了。

Coresight的数据显示，今年以来，美国零售业宣布新开1411家门店，抵消了约65%的门店关闭，这些新开的门店主要是一美元店和折扣店。

PDF版本将分享到199IT交流群，支持我们发展可加入！

        自有品牌在美国零售市场占有一席之地，Fung Global Retail Tech分析显示，五大因素促进这些产品的销售。

        根据IRI的数据，2016年，自有品牌仅占美国零售消费支出的14.5%，即115亿美元的市场规模。而根据PLMA和Nielsen的调查，2016年，自有品牌占零售销售额17.5%，占销量的21%。

        而且，美国自有标签的销售额也低于其他国家，例如英国、德国、法国和意大利等。

        有三个原因导致美国自有标签份额更低：

        1. 自有标签的份额被打折零售扭曲。

        2. 美国零售业十分分散，限制了自有品牌零售的潜力，例如订制、革新等。

        3. 市场领导者沃尔玛长期以来保持与知名品牌合作的策略限制了自有品牌零售的发展。

        五大因素促进自有品牌在零售业的发展：

        1． 商品价格上涨导致知名品牌供应商销量下降；

        2． Aldi和Lidl等打折零售商刺激自有品牌竞争；

        3． 亚马逊收购了Whole Foods Market，使前者打上了自有品牌的标签。

        4． 零售商利用更多新鲜、有机和天然食品刺激消费者需求；

        5． 自有品牌发现餐具市场的机遇，Kroger和Albertsons已经在开发这个类别。

        199IT.com原创编译自：Fung Global Retail Tech 非授权请勿转载

这相当于美国零售业现有员工总数（1600万）的约38%至47%。按比例计算，美国零售业所遭受的职位损失将超过制造业。

当然，这并不意味着机器人将取代售货员，在百货公司里与顾客聊天。相反，据专家预测，未来将有更多的自动化收款台，取代现有的收银员。单这一个变化就将使数百万个职位消失。

该报告称：“收银员被认为是最容易被自动化的职位之一。”考虑到目前约73%的收银员是女性，这些职位的消失对女性的打击将尤为严重。

销售职位也将减少，因为越来越多的客户将使用店内的智能手机和触屏电脑来寻找他们需要的东西。当然，商场还会保留一些售货员，但数量将比今天大大减少。

货架管理和库存控制这样的劳动密集型职位也将随着自动化的实现而变得销量更高。基石资本集团的研究主管约翰-威尔森（John Wilson）表示：“你不会看到机器人整理货架，至少近期内不会。但科技将减少所需要的人员数量，效率的提高意味着需要人工去做的事情减少。”

零售行业正经历巨大变革，今年迄今为止，已有约3300家商店宣布关闭。威尔森表示，未来十年自动化导致的职位消失将超过店铺关闭。他表示：“店铺关闭与过度建设及电子商务有关，但未来的职位消失将真的是因为自动化。”
随着美国各州和市一级政府纷纷宣布提高最低工资，工资上涨正帮助促进自动化。此外，沃尔玛等大型零售商已提高了工资，以寻找并留住他们需要的员工。
来自电商的竞争也是一个因素，因为这要求零售商提高效率。亚马逊已在其履约中心使用数千机器人，其员工在每个订单上只需要花费很少的时间。

来自：CNNMoney

不仅如此，美国采购成本多变，劳动力价格不可控，造成了餐饮行业不仅利润率低，而且在经营上也面临重重风险，本期我们将开始探究餐饮这个直接面对消费者的行业。

餐饮行业集中化程度非常低，这其中有供应链的原因，但更直接地说是消费者需要各色各样的餐厅，如果餐饮行业被几家巨头垄断，那下馆子不就变成吃食堂了？

据研究机构估计，美国餐饮行业(包括快餐和餐厅)2012年销售额在4000亿美元，拥有48万家快餐店和餐厅，包括麦当劳、百盛、达登饭店在内的前50家餐饮企业所占市场份额不到30%。

美国餐饮业的另一个特点是利润率很低，尽管食客常抱怨菜价太贵，但普通餐厅的税前利润率普遍在6%，甚至更少；开支中占大头的是劳动力成本，一般要占销售额的20%左右，而食料采购成本一般只占32%左右。

恐怕老板们都会感叹这行不好混，而令人无奈的是餐饮实在是个随行就市的产业(特指餐厅类，不包括快餐)。

2008年美国经济危机爆发，失业率走高，居民可支配收入直线下降，美国餐饮业也随之陷入衰退。2009年美国居民消费指数下降0.6%，餐饮行业总体销售额下降1.1%。可以想象，当人们开始担心明天的生活，下馆子便成为没有必要的奢侈消费。2006年，美国餐饮行业增长速度开始下降，2008年遭受负增长，餐厅大量市场份额流向价格上更有优势的快餐。

2010年，美国经济逐渐回暖，居民消费指数上升1.6%，餐饮行业也随之开始复苏。但是鉴于美国经济在短期内难以重振辉煌，餐饮行业增长空间依旧十分有限。

观察1992年至2012年美国餐饮业销售额、就业率和人均可支配收入的逐年变化率，可以发现，三者的重合度非常高，虽然本文没有作统计分析，但是从中可以感受到美国餐饮行业对经济环境的深度依赖。

以上是宏观层面。在微观层面，餐厅在经营过程中的风险主要来自两个方面：一个是采购成本，一个是劳动力成本。

采购成本的浮动多由产品价格本身变化造成，连锁餐饮企业会与主要供应商签署长期合同以稳定采购价格，但是效果有限，尤其是海鲜产品价格难以控制且不可预测，而个体餐厅便只能随行就市。另一种稳定采购成本的做法是调整菜单，下架材料价格上涨的菜品，但是“得罪”了顾客可是要付出代价的。

在劳动力成本上，餐厅的控制能力也很有限。美国餐厅服务员工资一般略高于法定最低工资(美国各州最低工资标准不同)，平均仅为11.12美元/小时，享受福利通常也是法定最低的，所以餐厅的劳动力成本受政策影响很大，如果州政府宣布提高底薪，那就意味着餐厅老板要涨工资了。

餐桌上的供应链

美味佳肴送上餐桌之前已经过了多个环节，最直接的方式是餐厅向生产者直接购买，但供应不稳定，效率低下，且难以控制质量。

成熟的餐饮供应链一般包括生产者、包装者/再加工商、运输者、批发商和食品经销商。其中食品经销商的角色尤为重要，他就像一个结扣，将上游无数的生产供应商和下游无数的食材使用者相连，起到由繁化简的作用，而其另一个重要意义是降低了餐厅库存管理难度。

你无需任何从业经验就可以想象库存是餐饮业最烫手的山芋。首先，食材存储时间短、保鲜难度大；其次，各种材料的消耗速度会随食客喜好而变化，往往难以准确预测。所以供应链各环节都希望将库存推给上游，降低自己的风险。而餐厅作为供应链的终端，需要第一时间的食材供应，并免于库存管理的烦恼。

以美国最大的食品经销商Sysco 为例，其2012年营业额423亿美元，上游有来自全球数以千计的供应商，下游有超过40万的企业顾客(餐厅占比超过60%)，其中没有任何一家供应商或顾客所占Sysco经营比例在10%以上。

在帮助餐厅库存管理上，Sysco基本可以做到订货后24小时之内发送，并依靠庞大的采购数量，与供应商签订长期采购合同，从而在原料价格浮动的情况下依然能保持相对稳定的出售价格。其两个区域配送中心和185个配送设施，恐怕也是任何一家连锁餐饮企业都无法企及的。

而食品经销服务其实无大利可图，基本属于以量取胜。Sysco税前利润率常年保持在2.5%~3.0%之间，运营通过营业现金流转和借贷维持。作为经销商，好的营运资金管理是Sysco维持正常运营，扩张业务规模，削减价格波动风险，保持与供应商及顾客良好关系的先决条件。

我们计算了Sysco的现金循环周期。现金循环周期由三个部分组成，库存周转周期(DIO)加上应收账款周转周期(DSO)再减去应付账款递延周期(DPO)，它提供了一个衡量企业需要为其运营周期注资多长时间的指标。一般认为现金循环周期越短越理想，比如一家企业DIO+DSO-DPO=50,便意味着该企业需要以债务或股权资本形式注资50天，当然这是需要成本的。

Sysco现金循环周期

缩短现金循环周期的直接好处是减少散布在外的运营资本，而要做到这点并不容易。

单从公式上看，企业可以加速追款(减少DSO)、推迟还款(增加DPO)，但是如此不仅会错过信用期限而增加不必要开支，而且十分不利于维持与上游供货商和下游客户的长期关系。以Sysco来看，该两项指标保持稳定，而其中库存周转周期略有延长，这与Sysco近年为扩大规模而大幅增加库存不无关系(Sysco营业额2012年比2004年翻了1.5倍)。

以上用大量笔墨介绍餐饮行业的供应链，无非想说明美国餐饮行业为什么如此分散。很多连锁品牌深刻地发觉自己能做的其实很少，不如专注于品牌建设而将具体经营交给加盟商，于是便涉及了被奉为经典的“特许经营模式”。

文/天下网商数据分析师 李雪峰

无论从营业额、抗风险程度还是利润率来看，特许经营模式和自营模式都存在诸多不同，但值得一提的是，一旦规模做大，连锁餐厅往往都难以坚持某一种单纯的模式，总是几种模式兼而有之，而在某一方面有所侧重。

本文选取了美国连锁餐厅中的典型代表Dine Equity和达登饭店为案例，从财务角度来探讨两种模式各自的得与失。

Dine Equity：从自营向特许经营的转型

Dine Equity 是当今同时兼顾特许经营和独自经营的规模最大的连锁餐厅之一，截至2012年末，其拥有3600家餐厅，覆盖17个国家，有超过400个加盟合伙人。Dine Equity 旗下拥有两个餐饮品牌，Applebee’s 和 IHOP。其实，IHOP就是Dine Equity的前身，是一家以供应早餐为特色的餐厅，以特许经营模式为主，到2007年末，IHOP加盟餐厅有1302家，自行运营的只有12家。当年11月29日，IHOP以2.21亿美元全额收购连锁餐厅Applebee’s，并改名为Dine Equity。被收购前，Applebee’s拥有513家自营餐厅，加盟与自营比例为2.8∶1。

完成收购以后，Dine Equity开始了餐饮业有史以来规模最大的向特许经营模式的改造，5年之后的2012年，Dine Equity终于实现了99%特许经营模式的转变，同时主动放弃了世界最大的自营连锁餐厅的宝座。

Dine Equity 餐厅数量变化

Dine Equity 的转型意味着什么？首先是其营业额大幅降低，因为加盟费收入与自营餐厅是不能比的。2007年Dine Equity特许经营收入2亿580万美元，自营餐厅收入11亿5800万美元，平均计算，每家加盟餐厅带给Dine Equity8万美元收入，而一家自营餐厅的收入就有220万美元。在5年期间，Dine Equity 将大量自营餐厅出售给加盟商，至2012年，特许经营收入达到4.2亿美元，独立经营收入下降至2.9亿美元，总收入比2007年下降6.54亿美元。

虽然转型使Dine Equity损失了收入的大头，但也为其带来了财政上的稳定并规避了餐饮业主要风险。从此Dine Equity的收益将来自稳定的加盟费，而除去必要的管理和广告开支，特许经营模式的毛利近年保持在70%以上，相比Dine Equity的自营餐厅的毛利只有10%~14%。同时Dine Equity可以削减大量的运营开支，减少员工数量，免去不必要的借贷从而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的税前利润不降反升，达到1.27亿美元，是2006年的近3倍（2006年尚未收购Applebee’s，而在转型期间因产生大量非运营开支而导致亏损，所以取2006年IHOP作为盈利参照）。

为迎合轻资产模式，Dine Equity 大量偿还借贷并回购股票，2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益达到6.18美元，对比2006年为2.46美元/股，并且恢复了0.75美元季度股息。重组之后的Dine Equity失去了大额收入，将来营收增速也不会太快，但是对于注重股息收益的投资者来说，Dine Equity也许非常适合中长期投资。

对比世界最大的自营连锁餐厅达登饭店，近几年虽然加强供应链建设，但利润率几乎没有提高（2005年为5.8%，2012年为5.9% ），而其2012年每股收益也只有3.65美元，远低于Dine Equity。

所以从财务上看，选择特许经营模式为Dine Equity带来了稳定的收入，更高的利润和较低的运营风险，使其在部分投资者眼中成为更好的选择。但是我们也可以理解为Dine Equity 缺乏资金或者勇气进行自身结构整合和升级，于是选择了一种将餐厅运营外包给加盟商的低风险战略。其后Dine Equity的主要责任仅是全国性广告推广和对各加盟餐厅进行监管。而在供应链端，由加盟商于2009年组成了采购合作社，Dine Equity只负责质量监管而不参与直接运营。

表1罗列了Dine Equity 和同样选择向特许经营模式转型的Denny’s转型前后营业数据对比。

坚持自营模式的达登饭店

达登饭店是世界最大的自营连锁餐厅，至2012年末共有2107家餐厅。不同于Dine Equity，其在美国和加拿大的餐厅全部由公司所有并坚持自营模式，比例占到全部餐厅数量的95%，而在其他国家采用特许经营模式。由于达登饭店目前主要经营活动集中在美国，共拥有1961家餐厅，所以本章节只讨论其在本土的自营模式。达登饭店共拥有9个餐厅品牌，其中规模较大的是海鲜主题餐厅Red Lobster 677家，意大利主题餐厅Oliver Garden 786家，牛排馆Longhorn Steakhouse 386家，其余6个餐厅品牌共拥有112家餐厅。

达登饭店于1968年在佛罗里达州莱克兰市起家，开出了第一家海鲜餐厅Red Lobster。由于其经营状况良好，利润丰厚，于是马上又开了3家分店，但是缺少资金继续扩张。达登饭店没有采用当时流行的特许经营战略，而是将公司出售给了美国食品加工巨头General Mills。在General Mills资金和供应链的支持下，1985年Red Lobster已经拥有400家分店；1982年开设另一家连锁餐厅Oliver Garden，随后成为餐饮史上扩张速度最快的自营连锁餐厅，并且目前是美国最大的意大利主题连锁餐厅。1995年达登饭店完全剥离General Mills，并于5月31日在纳斯达克上市。

2010年，达登饭店开始了供应链升级计划，据称该计划需要数年时间完成，完全运营后每年将在食物供应链端节约4500万美元。2012年达登饭店销售额约80亿美元，食品采购成本24.6亿美元，也就是说将节约2012年采购成本的1.83%。虽然占比不大，但以单个餐厅来看，4500万美元已相当于达登旗下35.8家餐厅的食品采购费用。

首先，与绝大多数特许经营餐厅不同的是，达登饭店自行负责采购仓储，并拥有库存的所有权，这为优化供应链提供了可能（达登饭店唯独将运输外包）。从仓库运输至餐厅的每批货物都带有GS1 条形码，从而做到货品的全程跟踪。2012年达登饭店完成网络软件系统I Kitchen。以前餐厅缺少某种食材都通过电话方式向供应商下订单，这种交流方式缓慢且缺少协作性，如今通过I Kitchen系统接收订单，而且在库存得到扫描的情况下，系统可以清楚地辨别各种货物的使用情况并预测未来需求，从而做到超前下单。

其次，达登饭店通过该系统与供货商和供应链中间协作伙伴分享库存信息，不仅提高效率，而且降低库存和采购成本。由于达登在供应链自动化上的领先，其被很多人称为“餐厅中的麦当劳”或者“餐饮业中的沃尔玛”。达登饭店供应链首席执行官Jim Lawrence谈到其供应链升级计划时表示，“科技的目的是让我们更好地预测库存使用情况，虽然预测不可能完全准确，但是我们有能力将其变得更加准确，而这对于提升食品供应链效率是至关重要的。”
达登饭店的供应链升级起源于自营模式，可以理解为选择承担更大运营风险，也拥有更大潜在的利润。但是目前评判其战略成败还为时过早，我们只能以几个财务指标作初步衡量。
餐厅有几个重要指标：

1.员工成本，包括管理者和普通员工。美国餐厅员工成本一般占销售额30%左右，达登饭店近年该项比例维持在31%~32%，没有太大变化。

2.食材成本。降低该项成本是达登饭店供应链升级计划的关键，一般餐厅该项支出占销售32%，而达登饭店在29%~30%，表现较好。

如图2所示，是达登饭店2005年至2012年食材成本占销售额比例和美国食品CPI逐年变化率。可以看出，近年来美国食品CPI在以每年2.5%~5%速度增长，而据调查达登饭店餐饮价格每年增长约为2%，所以保持食材成本占比可以体现达登饭店在供应链端的控制。

3.库存周转速度。由于食材的易腐性，大量库存留在手中对任何餐厅来说都不是一件好事，而这也是大多数连锁餐厅不敢涉足上游供应链的原因。从图3可以看出，达登饭店近年库存周转天数总体下降明显(2012年库存周转天数上升是因为其使用I Kitchen后尝试提前采购策略，从而突然加大了库存量)。

4.利润率——所有人最关心的指标。三家连锁餐厅达登饭店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store（同样自营模式，规模比达登饭店小，下文详述）的利润率对比见图4。同是自营模式比较，达登饭店利润率更高，但跟特许经营相比差距很大。

最后，提升供应链的意义不仅在于降低成本，还有保证食物质量和快速应对顾客变化的口味等，而这些因素短期内在财务上是不容易体现的，但是对于餐厅有长期意义。所以笔者看来，现在评判美国餐饮自营模式和特许经营模式孰优孰劣还为时过早，但是未来几年比较两者营业数据将会非常有看点，特别是达登饭店通过供应链整合能否提升效率，而对此采用加盟模式的连锁餐厅又将如何应对？

（原载于《天下网商·经理人》九月刊，所有转载请注明来源于i天下网商并附上链接）

via：wshang

如今，一些颇具特色的混合业态正在悄悄侵入餐饮业。而美国自由、创新的文化自然为它的生发提供了优质土壤。

广州的方索书店兼而经营服装，雕刻时光咖啡馆也卖书和特色产品，与此同时，O2O、团购、点评等词语也在越来越深刻地影响着消费者。不能回避的是，如今，一些颇具特色的混合业态正在悄悄侵入餐饮业。而美国自由、创新的文化自然为它的生发提供了优质土壤。

1. Crack Barrel Old Country Store

这家店的中文译名叫凯斯米，是一家以美国西部文化为特色的连锁餐厅，2012年末，其共拥有620家餐厅，但没有一家采用加盟形式。

凯斯米的过人之处在于，它抓准了在美国拥有很大市场的西部文化作为特色，因此，与其将它看做一家连锁餐厅，不如将其称作一家经营粉丝文化的餐厅。顾客到凯斯米绝不仅仅是为了简单就餐，更是被它的文化所吸引，正是基于这一点，让凯斯米有底气在餐厅销售特色商品。

2012年，凯斯米的商品零售额占比为25%，而且毛利率达到了48%，很好地补充了餐饮利润率低的弱点。

为配合其牛仔文化，凯斯米餐厅经常请乐队演出，并购买了一个电台专门播放西部音乐，而其餐厅也集中在牛仔文化较浓厚的州府，比如德克萨斯、田纳西、佛罗里达。

2. Hooters

Hooters是一家以美女为特色的连锁餐饮品牌，其餐厅内服务生全部是少女，而其顾客也以35~54岁男性最多。

2012年末，Hooters共拥有460家餐厅，兼有自营和加盟模式。Hooters没有公开太多财务数据，从其提供的食物来看属于快餐类，但其收费标准却跟标准的餐厅相差不多，由此可以大致估计，Hooters的毛利率一定很高，但劳动力成本应该也不小。

第一家Hooters成立于1983年4月1日，它的创始人——四位“爱胡闹”的生意人根本没想过一家主打美女的餐厅居然也会成功，更没想到Hooters 的460家餐厅在此后的20年间陆续出现在美国44个州府。

关于Hooters最有趣的要数它惹上的官司，因为美国有反就业歧视法律，所以Hooters非美女不招的标准引来了不少官司。其中之一是1997年，三位青年男性应聘Hooters在芝加哥某餐厅的服务员，结果遭到拒绝。随后他们起诉Hooters性别歧视并最终胜诉，每人得到了19100美元的赔偿。类似的案件此后又出现在马里兰州。面对接踵而至的诉讼，Hooters不得不喊冤，称自己销售的不是食物而是美女服务，所以男性无法胜任，并非性别歧视，最终以Hooters向法院承诺提供更多与性别无关的就业岗位而告终。

随着互联网风潮越来越盛，餐饮和互联网结合的话题也变得越来越热门，并且已经陆续出现了很多成功的创新企业。这些新锐的公司也正在日渐成为连锁餐饮的竞争对手。

倘若撇开那些网络公司不谈，站在餐厅角度，我们大致可以将互联网对餐厅的“改造”分为以下几种：1.网络订餐；2.点评网站；3.团购。

1.网络订餐

网络订餐国人可能不太熟悉，其实它只是提供了将以往电话订餐搬到了网上的简单服务，目前美国领先的网上订餐平台Opentable在 1998年就成立了，并于2009年成功上市。

目前，餐厅若希望加入Opentable的订餐网络，需要支付每月199美元的系统租用费，外加每位成功订餐者1美元的抽成。虽然很多餐厅老板抱怨Opentable降低了自己本就不高的利润，但该标准对一般餐厅还是可以接受的。

这其中的关键问题仍然围绕于：Opentable是否增加了餐厅的客流？如果单纯提供订餐功能，餐厅完全可以继续自己的电话订餐，没必要多交一笔费用。但是目前还没有权威的调查显示Opentable做到这点。此外，知名的连锁餐厅很少有加入订餐网络的，原因其一是他们往往有成熟的订餐方式(多为电话)；其二，可能因为他们已经被顾客熟知，所以没有必要通过其他平台打广告。

所以目前看来，网络订餐对连锁餐厅直接影响不大，但是可能带来间接竞争。连锁餐厅一大优势是被食客熟知，但是订餐网络若成为食客就餐前的第一选择，此类优势恐怕就不存在了。

然而，并不一定如人们所想的那样，订餐网络就一定对独立餐厅有利。人们对于订餐网络的另一个思考是未来它是否会成为各个餐厅的太上皇？据统计，目前全美通过Opentable实现餐厅用餐的数量不到10%，在一些对新型科技抱有更大热情的地区，比如圣弗朗西斯科大概占比25%。而当越来越多消费者熟悉并习惯网上订餐，越来越多餐厅加入订餐网络后，势必会出现明显的网络效应，就像PayPal、Facebook、eBay，到那时候加入网上订餐也许不会带给餐厅更多利润，但是不加入就肯定没生意，这对于餐厅老板恐怕会是个十分尴尬的境地。

2.点评网站

点评网站对餐厅的影响同样显而易见，如果你是家不错的餐厅，让大家认知你、了解你自然对你十分有利。近期来自哈佛商学院的Michael Luca则用研究数据证实了这方面的猜想。

该研究显示在2003年至2009年期间，美国西雅图独立餐厅在美国最大的点评网站Yelp上的评级每增加一星，该餐厅营业额平均上涨5%~9%；并且评论数越多，评级对餐厅的影响也越大。但与此同时，对于连锁餐厅，Michael Luca却发现Yelp上的评级对餐厅营业额几乎没有影响。对此合理的解释是食客对连锁餐厅的质量已经有自己的判断，他人意见不会产生太大影响；而在选择独立餐厅前因不确定服务质量，需要参考他人意见。

3.团购

2011年底的一份调查报告显示，45%的合作商家在团购生意上不仅赔了钱而且没赚到吆喝。在美国最大团购网站Groupon上出现的商家有3/4提供50%~75%的折扣，1/4提供25%~50%折扣，再加上与Groupon 五五或六四分成，所以很少有餐厅能够通过团购直接盈利。

但如果从营销角度考虑，团购对于独立餐厅来说是一种较为现实的推广手段。以连锁餐厅达登饭店为例，它2012年的广告支出是3.57亿美元，特许经营餐厅平均每年拿出营业额的4%用于广告推广，连锁餐厅的每一笔广告投入会让旗下所有餐厅得利，而这是独立餐厅无法负担的。

（原载于《天下网商·经理人》九月刊，所有转载请注明来源于i天下网商并附上链接）

via：wshang

快速增长的有机品市场

为介绍美国高端食品杂货零售商，需要首先引入一个有机产品的概念，但这并不意味着高端零售商就是销售有机产品的，而是它们普遍以销售有机产品为特色，并以此区别于普通零售商。在90年代后期，美国有机品市场发展很快。2000年后，美国食品销售年增长率一直在5%以下，而有机食品从2000年到2007年维持20%的年增长率；2008年至2009年受经济危机影响，人们对高端食品消费减少，其增长大幅放缓；2000年后，增长率再次上升。无独有偶，非食品类有机品市场增长速度也远快于非有机产品，2003年后，美国普通产品销售年增长接近于零,2008年至2009年更是陷入负增长，而有机产品在经济危机中依然保持近10%的年增长速度。

总体而言，有机类产品，无论食品还是非食品类，所占总体份额还很小。2011年，美国有机食品仅占全部食品销售额的4%，而非食品类有机产品所占份额不到0.6%。在全球，有机食品所占比率仅为1%~2%。

从各个国家来看，美国有机品市场规模最大且发展最为成熟；而在世界范围内，有机市场目前还集中在发达国家。

美国有机市场全球占比44%，德国占比14%，法国占比8%，英国占比4%，加拿大占比4%，瑞士占比3%，意大利占比3%，其余各国总占比20%。

熟悉而陌生的有机产品

目前有机品标准在各国有所差异，但简单来说，有机农作物表示在其种植过程中没有使用合成化肥、合成农药，并且不属于基因改造作物；有机动物产品表示其在饲养过程中采用100%有机饲料，没有被使用过促生长激素或抗生素，并且有充足的户外活动空间。

有机产品对现代人类是个熟悉又陌生的概念。其实在漫长的历史长河中，我们的祖先一直采用有机方式种植、畜牧，但在第二次世界大战后，传统农业被工业农业（也称为石油农业）大范围取代。

有机产品随着农业科技的发展离人们生活越来越远，但是总有些人渴望回归传统，20世纪20年代中期，欧洲大陆就开始了最早的“有机农业运动”，而现代意义上的有机种植伴随着环境保护运动开始于40年代中后期，其主流思想是对工业化农业的反抗，历史上称之为“绿色革命”。

起初，有机农业的种植规模和销售占比都非常有限，而且没有统一管理。在美国，有机农业销售额在1990年达到1亿美元， 但“有机”标准仍然参差不齐，为规范该市场，美国国会于同年通过有机产品生产法案（OFPA）。

随着有机产品的兴起，统一的界定标准和有效的监管刻不容缓。

早期对有机产品感兴趣的消费者主要关注其无公害、无人工添加剂等健康因素，他们大多从生产者处直接购买，当时的俗语是，“认识你的农户，了解他们的产品”。随着对有机产品需求的增长，诞生了集中销售有机农产品的专营商铺，然后传统超市开始大量引入有机产品。很快，有机产品的购买场所从农贸市场大量转移到超市。在超市销售的有机产品得到相关部门认证和监管，在质量上更有保障，但是从此有机产品逐步进入规模化生产阶段，比如现在很多大型农场都设有有机生产部门。对消费者而言，有机品的生产过程变得“遥不可及”。很多人质疑有机产品变味了，尽管天然种植/养殖依旧被当作行业准则恪守，但是有机农业最初是为了“反抗”现代农业而诞生的，而如今却被其同化了。

现代而原始的有机品供应链

从原理上讲，有机产品供应链与普通产品类似。在其起初阶段，生产者（农户）直接与消费者发生交易，或者由地区商铺/商贩代为出售，这两种交易方式费时费力，更谈不上规模效益。伴随有机产品诞生了很多衍生产品，比如有机牛奶、有机麦片等，于是便产生了为数不少的有机品加工商和有机品牌。他们往往从当地农户进货，加工之后出售给代理商或零售商（同时兼顾生产和加工的也不少见）。除了有机产品本身生产加工成本高于普通产品（一般高于10%~40%）之外，分散的供应链也是造成其价格高昂的主要原因，但是撇去规模化效益不谈，当时有机市场的两个特点：小规模和本地化，倒是很符合“有机运动”的初衷。

但是市场参与者马上试图通过规模化优化供应链，而第一步就是减少市场参与者。有机市场的兼并融合发生在三个层面：

1.生产者、加工者层面的横向合并。90年代中后期，美国共有规模较大的有机品加工商40余家，经过横向兼并整合后，仅存13家。其中排名前七的Coca Cola、Kraft、Kellogg、Dole、Heinz、Novartis、General Mills占据了绝大部分市场份额。

2.零售层面横向合并。首先是零售渠道从个体商贩过渡到连锁超市，1991年仅有7%有机品在超市销售，其他渠道（主要是农贸市场）占93%；2003年这两者的比例是50%对50%；到2010年超市销售比例已占67%。同时，各大高端连锁商也纷纷进行扩张兼并，其中最显著的是Whole Foods。90年代后，Whole Foods共收购了13家连锁商，2007年更是收购了最大竞争对手Wild Oats，后者之前共收购了12家连锁商。

3.生产加工和零售层面的纵向整合。这主要体现在零售商纷纷创自有品牌，比如之前提到的Whole Foods，2012年11%的销售额来自自有品牌。

但是与普通产品的供应链相比，有机品供应链还相当落后，主要体现在：

1.有机品的规模化生产本身难度大，或违背有机品定义,其农业生产受季节影响也很显著。

2.有机品供应商与传统供应商相比规模较小，规模效益尚未完全体现。以美国最大的天然有机产品供应商Hain Celestial Group和综合类食品供应商General Mills（也生产有机产品，但非主营业务）作对比，Hain Celestial Group在毛利率和营业毛利率上都低于对方近十个百分点，2012年其资产回报率4.7%，低于食品加工行业水平。

而从发展趋势上看，有机产品供应商还处于快速扩张阶段，Hain Celestial Group表示近期战略就是扩张及兼并，而其近年来销售增长一直保持在10%~20%。但扩张之后有机品生产加工商能否实现规模效应还待观察。

3.零售商在供应链端控制力较弱。有机产品可以分为两类，易腐烂类和非易腐类。易腐烂产品以生鲜为主，若本地有货源供应，零售商一般与本地农户签订采购合同，比如Whole Foods 26%产品来自本地农户；若本地无法供应，如海鲜类产品，零售商则通过中间商采购或设立采购点。非易腐类产品，分自有品牌和从供应商采购两种。零售商对自有品牌拥有控制力，但对供应商没有很强的议价能力，并且存在依赖个别供应商的现象。部分高端连锁超市甚至将供应链管理全权外包，自己只负责终端销售，而从仓库到运输都交由第三方负责，比如Fresh Market将自己58%的采购交给Burris物流负责。

总而言之，有机产品的现代供应链还处于刚起步阶段，远远落后于普通产品，但是其行业集中已初步形成，未来很有可能加速实现规模效应。

食品杂货零售商概述

高端食品杂货连锁超市

Whole Foods Market：目前世界排名第一的天然有机食品连锁零售商，2012年末拥有店铺335家，年销售额117亿美元。

Fresh Market：高端连锁食品杂货超市，2012年末拥有店铺129家，年销售额13亿美元。

Natural Grocers by Vitamin（Natural Grocers）：天然有机食品连锁超市，2012年末拥有店铺59家，年销售额3.36亿美元。

Trader Joe’s:高端食品杂货连锁超市，2012年末拥有店铺387家，2012年销售额不详，2009年估计为80亿美元（未上市）。

普通食品杂货连锁超市

Safeway：北美最大的食品杂货零售商之一，2012年末拥有店铺1641家，年销售额392亿美元（不包括燃料销售）。

Kroger：美国第三大连锁零售商，2012年末拥有店铺2424家，年销售额779亿美元（不包括燃料销售）。

从美国市场近十年表现来看，有机产品平均年增长速度是普通产品的近4倍，与之对应的高端食品杂货超市的销售增长也远快于普通超市。以2012年来看，普通超市的同店铺销售增长接近于零，而在美国上市的三家高端食品杂货超市Whole Foods、Fresh Market、Natural Grocers 的同店铺销售增长分别为8.4%、5.7%和11.6%。

在资本市场上，Whole Foods、Fresh Market的市盈率在32倍左右，Natural Grocers为63倍；而传统连锁超市Safeway的市盈率为8.55倍，Kroger为12.29倍。市盈率可以理解为当前投资者愿意支付该公司股票每1美元收益的价格，高端零售商拥有更高的市盈率表明投资者认为其未来发展将会很快（但往往也意味着风险较大）。

全行业中，大型食品杂货零售商（年销售额80万美元以上）的资产回报率在0~13%，行业平均值为2%。从上市的几家公司来看，高端食品杂货零售商的投资回报率高于普通零售商和行业平均水平，而且即便在2008~2009年经济危机冲击下，也仍然保持4%以上回报率。

再比较高端食品杂货零售商和普通零售商的营业数据。两者的业务模式大致相同，因为高端零售商销售更多的生鲜和易腐商品（Whole Foods易腐商品占77%，Safeway易腐商品占35%），所以其库存周转速度明显快于普通连锁超市。而在销售毛利上，高端商品的毛利往往更高也在情理之中。

在地域分布上，高端零售商分布在经济发达和人口密集地区，如美国的东西海岸、中部的伊利诺伊州、南部的德克萨斯州和佛罗里达州。而各个零售商也有自己的主营地区，比如Whole Foods 在德克萨斯州起家，其在南部分布最多；而Trader Joe’s总部在加利福尼亚州，其在西部分布最密。从发展阶段上看，美国高端食品杂货零售商处于快速扩张阶段，圈地运动还未结束，而其中主要手段就是收购和兼并，比如Whole Foods就是通过收购扩张规模的典型。

极致扩张：Whole Foods Market

Whole Foods成立于1978年，当时25岁的John Mackey大学辍学，从亲朋好友处借了4500美元，在德克萨斯州奥斯丁市开了家小型天然食品商店，取名为SaferWay（山寨当时大型连锁商Safeway）。1980年，SaferWay与另一家天然食品店Clarksville合并，Whole Foods Market正式成立。在余下的三十多年里，Whole Foods 进行了大范围扩张，现在全美拥有店铺数量335家，年营业额近117亿美元。在扩张过程中，Whole Foods大量并购现有连锁商，目前超1/3营业面积通过并购获得。2004年，Whole Foods 通过收购7家英国连锁商铺进入英国市场；2007年，Whole Foods 斥资5.65亿美元收购其在美国最大竞争对手Wild Oats。

伴随着扩张的是Whole Foods的营业面积和营业额迅速增长。

以美国两大普通连锁超市Safeway和Kroger与Whole Foods作对比，高端连锁超市Whole Foods的营业额年增长率远快于传统连锁超市。

那么在迅速扩张中，Whole Foods是如何管理其各个店铺及供应链的?

Whole Foods对各店铺采取分散管理模式。Whole Foods在美国划分为12个区域，总部设在德克萨斯州奥斯丁市，每个区域拥有自己的办事处和区域总代理负责监管该区域所有店铺。而在每个单独店铺，店长拥有自行采购权力，无需经过区域办事处许可。在供应链端，水果蔬菜的保险难度最大，Whole Foods与当地农户签订长期销售协议，以保障稳定供应。而因为有机产品属于高毛利产品，Whole Foods并不太在乎进货价格，也没有太多竞争对手，所以Whole Foods与供货商往往能建立长期稳定关系。

如果Whole Foods只是一个区域性超市，没有人会对其管理方式有任何质疑，但是面对一个在全美拥有335家店铺的巨型连锁商，很多人讽刺Whole Foods的管理方式过于业余。

从正面角度看，Whole Foods的分散模式有利于各店铺根据当地消费者口味选择有针对性的产品；而从反面角度看，分散模式导致各店铺缺乏统一性，规模效应更难以实现。 Whole Foods 的供应链之所以得以维持，并在很大程度上支持其快速扩张，是建立在其销售产品的高毛利基础之上的，但当有机产品越来越普遍，或传统连锁商大量引入有机产品的时候，Whole Foods 供应链的低效性就会暴露。

对Whole Foods扩张的另一个质疑是潜在的有机市场到底有多大。虽然近年来有机产品年增长率超过20%，但是在2008~2009年经济危机时期增长率下降也非常快，Whole Foods在此期间销售增长只有1%左右。人们对高档产品需求并非刚性需求，如果经济条件好，所有人都愿意吃得更健康一些，但当经济条件不好，有机产品往往被当作首先缩减对象。2007年开始，Whole Foods对店铺进行大范围调整，关闭店铺40家，2008年关闭21家。在经济危机爆发后，Whole Foods减缓开店速度，2009年将计划新开店铺由30家改为15家。

最后以笔者看来，Whole Foods未来挑战主要有两点：

1.提高供应链效率。几乎可以肯定地说，未来有机产品将越来越平民化，逐渐从高毛利向低毛利转变。近期Wal-Mart、Safeway等连锁商纷纷引入有机产品，它们比Whole Foods拥有更成熟的供应链和更多的店铺数量，所以Whole Foods虽然拥有先发优势，但接下来该考虑如何提高效率以迎接低价挑战。

2.保持高端定位，差异化竞争。其他商场可以销售与Whole Foods类似产品，但难以复制其市场定位。很多顾客倾向Whole Foods 不仅仅是看中有机产品，还有其优质的服务和良好的购物环境。

极致简约：Trader Joe’s

Trader Joe’s 是一家高端食品杂货连锁超市，成立于1958年，截至2012年末，全美拥有店铺数量387家。美国《财富》杂志于2009年估计其年销售达到80亿美元。从店铺数量和销售额来看，Trader Joe’s在同类型店铺中排名第二，落后于Whole Foods；而从Trader Joe’s单位面积销售额来看，其达到了惊人的1750美元/平方英尺（因为Trader Joe’s非上市公司，其销售业绩均由相关机构估算），高于Whole Foods近一倍；如果再比较普通食品杂货连锁超市，Safeway 2012年单位面积销售额除去燃料销售后为505美元/平方英尺，Kroger为522美元/平方英尺。

在运营模式上，Trader Joe’s并非将自己完全定位为高端零售商，在Trader Joe’s既能买到价格非常低的商品，也能买到包括有机产品在内的高档商品。所以在公司形象上，Trader Joe’s就与Whole Foods等高端零售商不同，它并不担心引入低价商品而降低店铺档次，相反，它愿意为顾客提供不同层次的商品。与之相对应的是店铺位置的选址，Whole Foods选址在购物中心或其他高人流地段，其目标是充当人们工作和家庭间的第三场所，其他类似的高端超市也大多选址邻近购物中心或繁华地段，而Trader Joe’s另辟蹊径，建在地价相对低廉的近居住区地段。在店内装潢上，Trader Joe’s没有华丽的装饰，也没有像Whole Foods 那样在门口摆放大量的鲜花、果蔬以彰显其产品新鲜感。所以很多人将前往Whole Foods 视作享受型购物，而Trader Joe’s更像是周边的便利超市，单纯以购物为目的。

在供应链端，Trader Joe’s与Whole Foods也截然不同。前文提到，Whole Foods采取分散模式，利于店铺扩张和本地化，但效率不高；而Trader Joe’s在供应链上力求简单、高效。首先，Trader Joe’s中trader的中文意思就是贸易商，它不同于单纯的零售商从批发商处进货，而是尽可能地直接从生产商处采购，然后运至自己的配送中心，贴上自己的标签后再运输至各个店铺（Trader Joe’s店铺中拥有自己标签的商品占到80%）。如此做法的好处主要有：

1.简化供应链环节以节约中间成本。

2.Trader Joe’s的店铺规模普遍较小，直接从当地配送中心订货更为准确且无需过多的储存空间。

所以Trader Joe’s的供应链是建立在配送中心基础之上的，效率较高，但也限制了Trader Joe’s的扩张速度。比如佛罗里达州和德克萨斯州人口密度和消费层次都较高，非常适合高端零售商进驻，但是Trader Joe’s受限于在当地没有相应的配送服务设施而迟迟难以大范围进驻。

在所售产品种类上，Trader Joe’s远少于同类零售商。这与Trader Joe’s从供应商处直接采购有关。 Trader Joe’s提供有限商品种类的做法与会员制商场（如 Costco、Same Club）类似，主要好处有：简化商场管理、享受更大的进货折扣、提高库存周转速度等。但是限制商品种类会减少顾客的选择余地，普通大型超市往往不会采用这种做法。对此，会员制商场的理念是，只提供有限的商品，但保证是最优惠的价格；而Trader Joe’s以高端零售商的形象出现，主要提供自有品牌商品，对其品牌已产生信任感的顾客相信只要是Trader Joe’s货架上的商品就一定是好的，所以从某种程度上来说，Trader Joe’s没有必要提供大量品牌选择。

由于以上因素，Trader Joe’s 在供应链效率、管理成本上都优于竞争者，所售产品价格也低于同类高端超市。经相关调查，Trader Joe’s销售的同类型商品价格低于Whole Foods 20%。但是Trader Joe’s的购物环境和店铺位置都没有体现其高端性。在社会责任方面，Whole Foods表现得较为积极，使其绿色形象更加深入人心，而Trader Joe’s在社会公益事业上则相对落后。

（原载于《天下网商·经理人》七月刊）

via：wshang

第一个问题，为什么要了解零售业演变历史？因为任何一个行业的演变都是有规律可循的，其中关于零售行业有两个比较著名的理论：一个是“零售生命周期理论”，其认为零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可辨的创新、成长、成熟、衰退的生命周期，零售形态的变化可从这一零售生命周期中得到解释。第二个理论是“零售车轮理论”，其认为零售组织的变革有着像旋转车轮一样的周期性发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营策略，而当它取得成功时，必然会引来他人的仿效，激烈的竞争促使其不得不采取除价格以外的竞争策略，如增加服务、改善店内环境等，但这势必会增加支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。于此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色问世，从而变革的车轮又重新转动。此时此刻的我们正站在零售业又一次演变的节点上，很多人猜测电子商务能否成为未来零售的主流形式，传统线下商铺又是否会被完全取代。我想问题的答案也许就在历史之中，所谓鉴以往可以知未来指的就是这个道理。

第二个问题，本文的主体是什么？零售业是个相当宽泛的概念，其销售形式变化多样，不一而足，而本文只想挑选对美国零售业演变影响最为深远的历史事件进行分析，所以将关注点集中在各时代最具变革性的零售形式之上，对其它零售形式不免有所忽略。再从所销售的商品来说，本文局限于食品及日用百货，而忽略了包括品牌产品、非日常性用品等其它类型商品。因为在文字内容有限的情况下，观察美国零售商百年来为了将最基本的生活用品以更高效的方式送到消费者手中而做出的改变最能体现零售行业的演变趋势。总而言之，本文不免有些以偏概全，但是写作目的并不是叙述历史，而是通过阅读行业演变更好地认识零售业今日之格局，所以即使文章简略还是不无裨益的。

20世纪之前的零售业

20世纪初期，居住区附近的杂货铺和专营小店是美国家庭购买食品和日用品的主要场所，比如买牛肉就去肉铺，买面包就去面包房。这些商铺大多归私人所有，如何经营全由自己说了算，所以称之为夫妻店。当时该类型店铺的数量非常之多，它们的经营模式很简单：从中间商购买商品，加上一笔可观的利润之后出售给附近居民。顾客往往都是住在附近的常客，商铺大多愿意送货上门并允许赊账。但这类夫妻店的辐射范围和销售额十分有限，个体经营的进货价格和经营成本也很高，使得本就不便宜的商品必须再加上一层不菲利润后才能到消费者手中。

当时部分个体商户已经组成了松散的供应链，时常往返于批发商、生产商和农户之间，集体购买并提供运输服务，但在库存追踪、记账方式、科学店铺管理上，20世纪之前一直没有太大进展。另外零售商对中间商几乎没有任何议价能力，市场完全由中间商主导。可以想象，当时掌握着货源的批发商充斥着腐败，其中囤积居奇和钩心斗角绝不少见。

现代零售模式初见端倪

美国现代零售业的开拓者是The Great Atlantic & Pacific Tea Company（A&P）。A&P于1859年由茶叶邮购起家，19世纪末进入零售业。准确的说，在1912年的一场激烈的辩论之后，A&P上层管理者决定试验经济型店铺。最直观的改变是与狭小的店铺内设有多个售货员不同，A&P全店铺只有一位经理负责，店铺装潢也趋于简单，尽可能节约成本。包括最初库存，店铺启动资金只有3000美元，而且经济型的背后是运营模式创新：

1.      与如今大型连锁超市类似，A&P有独立的仓库和运送车队，从而摆脱中间商对货源的控制，提高了供应链效率也降低了成本。

2.      除了自建仓储运输之外，A&P还投资仓储管理和质量监控，使其所售商品比竞争对手更加新鲜，而且很少出现断货现象。

3.      A&P生产自有品牌商品，从中获得更大利润空间。（后来的演变为零售商自有品牌，如Wal-Mart 旗下的Great Value）而其中更深远的意义是，A&P融合了生产、仓储、运输、零售各个环节，实现从生产到销售的垂直一体化整合。

4.      与当时夫妻店普遍不同，A&P在运营理念上不提供送货上门服务，并力求减少赊账情况，目的是降低运营成本。

5.      A&P采用现代会计记账制度和科学管理方法。比如泰勒制科学管理方法，A&P通过科学的分析将从生产到销售的每一个流程分开，提出最优化流程以提高各环节运营效率。

其实A&P的最大优势在于采用了连锁经营模式，从而获得个体商户无法企及的规模效应。但是如果苛刻一些的话，成立之初的A&P距离现代化零售商还很远，当时单个A&P店铺规模很小，与主流的夫妻店没有太大区别，各个店铺之间缺乏统一的管理，送货上门和赊账现象也很普遍。所以最初的A&P更像是个体商铺的大集合，最大优势来源于规模效益，但仅这一项就给了A&P很大的优势。当时A&P毛利率在12%左右，对比今天Wal-Mart等大型连锁超市依然是个很高的数字，但当时个体零售商的毛利率至少维持在20%以上才能盈利，所以A&P有很强的价格优势。美国零售行业20世纪20、30年代调查显示，包括A&P在内的连锁零售商的同类商品销售价格比个体商户要低4.5—14%。

廉价销售模式受到广大消费者的欢迎，A&P迅速实现了扩张，1915年A&P拥有1600多家连锁店。与A&P同时兴起并采用连锁模式的零售商还有Kroger、American Stores 和Safeway。1919年至1932年，美国排名前五家的杂货零售商所占市场份额从4.2%上升至28.8%。

连锁模式引来的争议

20世纪初期连锁零售商得到了长足的发展，至30年代初，生活日用品零售业C5（该行业前五家企业所占市场份额）接近30%。C5接近30%一般表示该行业的集中程度还比较低，处于高竞争阶段，但当时零售业规模化还刚刚起步，新起的连锁商抢走了很多人的生意，激发了不小的社会矛盾。

1.      连锁商与生产商之间的利益冲突。比如当时最大的早餐生产商Cream of Wheat 希望将产品价格维持在14美分每盒；而A&P从批发商得到的价格是11美分，认为加价1美分对于经济型店铺来说较为合理，于是A&P将价格定在12美分每盒。Cream of Wheat不满A&P定价过低，终止了对A&P供货。A&P随之对Cream of Wheat提出起诉，但地方法院裁A&P败诉，理由是生产商有权对所生产的产品进行定价。A&P输了官司，进一步激化了连锁零售商对自有品牌的开发。

2.      连锁商与个体商户之间利益冲突。自20世纪20年代始，美国个体零售商大量死亡，为数不多的幸存者开始联合批发商对连锁零售商提价，使得连锁商与个体商户之间价格差距逐渐缩小。同时各连锁商之间竞争也愈加激烈，部分连锁商开始提高服务谋求差异化竞争。20年代后期，虽然连锁商获得了更大的规模优势，但与个体商户之间的价格差异其实在缩小。

3.      连锁商在政治及社会舆论层面备受指责。单一的个体商户并没有太多的政治势力，但联合起来却能产生不小的社会影响。就像如今的反Wal-Mart运动，反连锁店运动早在20年代就初具规模，于美国30年代的大萧条时期达到顶峰。美国20世纪30年代经历了漫长的经济大萧条，失业率居高不下，被剥夺生存空间个体商户将罪责推到连锁商，斥责其不公平竞争。所谓不公平竞争简单地说就是“价格歧视”，拥有上千家店铺的连锁商往往能以更低的价格从批发商或生产商处进货，个体商户在价格上的劣势显而易见。当时美国最著名的律师Louis D. Brandels呼吁，“为保护个体商户，生产商必须拥有商品的定价权，以防止零售商将商品定价过低。”连锁商的膨胀也受到政客和反商业垄断者的反感，美国各州政府明显不希望连锁商垄断零售行业，相继出台了不利于连锁商的反垄断法案。1946年，美国反垄断部门试图将A&P生产部门和销售部门拆分开，理由是垂直化垄断经营给予A&P过多的竞争优势（简单地说就是把自己烤的面包拿到自己的店铺卖，其他个体面包房就没法竞争了）。当时A&P发言人通过纽约时报表示，“我没有听说过任何一个零售商愿意限制自己的规模，我也没有听过任何一个商人在限制自身发展下还能保持健康。”

超市的诞生

零售业的又一次变革是传统商铺向超市模式转型。美国第一家超市诞生于1930年，当时连锁零售商Kroger的员工Michel Cullen 公布了令人吃惊的想法。他计划将坐落于郊区的仓库直接改造成商场，因为郊区租金廉价，这种商场要比当时主流连锁商铺要大5至10倍，销售的产品的数量和种类也更多。为了进一步降低运营成本，Cullen决定采用现金交易、自主购物的模式，并且不提供送货上门服务。这种新型市场主要销售品牌商品，并在广告上大额投资。Cullen 当时的营销方案是将1/2 %的销售额投入品牌推广，按照今天的标准，这似乎太寒酸了，但在20世纪30年代，花费如此高昂的代价打广告是非常少见的。

对比超市和当时主流的连锁店，Michel Cullen的理念与连锁零售商所推崇的规模效应有相似之处，不同的是Michel Cullen的规模效应依托于一个个“大型”店铺，而连锁商的规模效益更多的是在其庞大的供应链上。其次，Cullen的超市选址在郊区且体型更大，所面向消费群体范围更广且难以预测，所以更适合出售知名品牌商品，这与当时主流的连锁商铺力推自有品牌商品非常不同。另外，超市模式可以把商品价格压得更低，对比主流连锁店铺，超市销售的同类商品的价格要低13%。最后，超市不像连锁商铺需要以庞大的供应链支撑，所以最先被小型企业所采纳。当时主流连锁商因担心主营业务被分流，而对该新型销售模式相对排斥。大多连锁商最初只是防御性地设立了次级品牌运营超市业务，但至30年代末，大部分连锁零售商都开始将自己的店铺转化为超市模式。

其实超市的诞生并非偶然，而是美国社会不断发展的结果：

1.      20世纪初，汽车在美国家庭并不普及，直到30年代初，车辆才逐渐走进普通美国家庭。可以想象，若没有私家车，到郊区购物是件多么不方便的事。所以超市的诞生首先得益于美国20、30年代汽车的普及、公路的建设和交通费用的下降。

2.      直至20世纪40年代，冰箱才广泛被商家和家庭所使用。对于家庭来说，缺乏储存食物的手段意味着必须经常前往商铺，那么将建在郊区的超市作为购物目的地就不合适了。对于店家来说，无法储蓄易腐烂商品意味着必须降低此类商品的种类和数量，那么开设大型商铺就缺少意义了。

3.      超市主要销售全国性品牌商品，但若没有传播媒体，也很难出现全国性品牌。当时无线广播首先成为商家推销自身品牌的主要媒介，之后才是电视，美国第一个电视广告在1941年才出现。

4.      20世纪初期，美国工业化进程加速，大量人口涌入城市，家庭可支配收入增加，这对于所有零售商来说都是一个充满机遇的时代。但郊区尚未得到充分开发，居民消费还主要集中在城市，所以当时发展最快的是位于市中心的百货商场，而超市腾飞的时机尚未到来。

超市的腾飞

1945年第二次世界大战结束，在经过1946-1947两年短暂经济衰退之后美国经历了长达20年的经济快速增长，成为世界上最富有的国家。短短几年内，2/3美国家庭达到中等收入水平，家庭可支出收入稳步上升。至1960年，大部分美国家庭至少拥有一两私家车。1945年至1957年美国又迎来生育高峰，人口增长加上经济的腾飞为零售业发展创造极佳的条件。另一个显著的社会变化是50至60年代，数百万美国家庭离开东海岸向中西部迁移，使美国中西部地区人口快速增加，城市化进程加快。同时，非洲裔美国人大量涌入城市，而白色人种大量离开城市前往郊区居住，历史上称之为“white flight”。美国郊区迅速得到了发展，各种服务设施和购物中心拔地而起，选址在郊区的超级市场找到了真正优势。但为了满足上层消费者购物需要，多数超市开始摒弃廉价、低端的形象，提升服务质量和店铺装潢，同时引入其它类型的销售形势和更多产品种类。到50年代末，超市已不只是单纯的食品杂货卖场，而十分类似于当今的购物中心。

由于上述因素，美国30年代末至50年代初，整个零售业市场被突然放大了，有无尽的处女地等待着被开发，商家疯狂地扩张地盘，而不需要担心同行业的竞争。同时数以万计的连锁店铺转型为更具竞争力的超市模式，以A&P为例，1933年其拥有1100家超级市场，1950年增长到4000多家。

但进入50年代，收入增长和郊区开发为超市带来的增长空间越来越有限，大型连锁超市已经享受到规模效益并持续热衷于收购，而对于中小连锁商来说兼并成为继续成长的唯一途径。1949年至1958年，美国58家公司共收购了415零售连锁商，合计2238家门店。在此期间，美国零售行业进一步集中。但是联邦政府一直希望保持市场竞争，原则上反对行业垄断者的出现，所以在反垄断法案的压力之下，零售业的兼并浪潮在60年代大幅减弱。

60年代期间，美国中产阶级扩大，居民购买力提高，郊区进一步得到开发，零售行业快速增长。排名前三的零售商A&P、Sears、Safeway中百货商场Sears发展最为迅速，而曾经的老大A&P动力不足。其原因是A&P没有紧跟在50年代大型零售商膨胀的浪潮：

1. A&P将大量利润以股息形式变现并反对债务融资，而同时期其竞争对手在疯狂地投资以扩大规模。至60、70年代，同类连锁商店铺规模更大也更加现代化，而A&P的店铺看起来狭小而陈旧。

2.A&P执着于自有品牌的销售，但自50年代始，全国性品牌更受欢迎，在价格上也有优势。A&P却执着地将为数不多的资金投在自有品牌的生产上。在顾客看来A&P店铺充斥着不知名的小品牌。

via：i.wshang

不得不承认库比蒂诺的天才们在引领科技发展潮流的同时也影响到了美国的经济。之前一直有人质疑美国9月份的经济数据，但是在本周一（美国时间）公布的将会回击这一质疑。这次经济短期的刺激不是因为政治家的努力，而是因为苹果公司。一直以来，苹果公司的产品一上市就会带动美国的经济数据，而且往往会强于预期数据，而iPhone手机对美国经济的刺激更为明显。

根据道琼斯通讯社的报道，经济学家普遍预测9月份的零售数据会较上月增长0.7%，但是这和8月份的0.9%相比还是有所下降。但是经济学家还是低估了9月21号苹果公司发布的iPhone5给美国经济带来的刺激。iPhone5发布一周销量就飙升到了500万部，单凭这一数据就能给美国的经济数据带来不小的改观。

而且iPhone5对经济的影响也会因季节性调整因素而被放大，季节性调整是人口统计局在数据统计时需要充分考虑的因素。因为一直以来9月份就是美国电子产品销售的淡季，而iPhone5对美国销售统计数据带来的刺激就会比其他月份更加明显。

道琼斯通讯社发布的iPhone对美国零售销售额增速的带动图

从图中可以看出，苹果的iPhone系列手机是如何带动美国的零售销售统计数据强于经济学家的普遍预期的。

1, 2009年6月份发布的iPhone 3GS将美国的销售数据带到了+1.22%，远超过了预期的+0.5%。

2, 2010年6月份发布的iPhone 4同样表现不俗，当时的预期是-0.3%，但是实际的统计结果是+0.3%。

3，2011年10月发布的iPhone 4S应该是到目前为止最强劲的，当时的预期是+0.1%，但4S凭借自己的销售数据将美国的零售增速拉倒了+0.93的高位。

去年10月，iPhone 4S的发布带动了美国零售增速，其中有一半的通过电脑和软件行业的火爆销售实现的。综合表中信息可以得出，iPhone发布后的零售业销售平均增速达到了+0.8%，要远远好于预期的平均增速+0.1%，增幅达+0.7。所以基于此，有理由相信美国9月份的销售也增速将会是现在预期的2倍，也就是说会达到+1.4%。

但是不管是否iPhone5能够将美国的零售销售增速拉动到+1.4%，iPhone对美国宏观经济的促进是不可小觑的。摩根大通首席美国经济学家迈克尔 费罗里Michael Feroli近日预测，苹果公司的iPhone 5会对本季度美国的国内生产总值（GDP）贡献0.33%的增速。

但还是要记住，虽然一个产品能在短期内刺激经济的发展，但是不能带动经济的长期发展。