本文所说的“科技”特指信息技术。在信息技术大幅改造美国零售业（20世纪70年代后期）之前，科技对零售影响并不显著，那时零售商的核心优势是规模效应。但进入80年代以后，信息技术成为零售业重要的驱动力量，Wal-Mart在线下市场超越Kmart，Amazon在线上市场超越Wal-Mart，无不仰赖科技进步。

进入20世纪70年代，对零售业影响深远的两项发明诞生了：万能条码（UPC Code）和条形码扫描器（Scanning Register）。从此零售进入信息化运营时代：零售商与供应商的联系更加紧密，供应链效率大幅提高，并且随着运营管理能力的强化，零售店铺的规模和所陈列产品的数量和种类都大幅增加。

与此同时，因应用信息技术的程度不同而产生的竞争力差异也在各零售商之间开始显现，最好的例子就是Wal-Mart（沃尔玛）在80年代超越Kmart（凯马特）并成为世界最大的零售商。

80年代：科技推动Wal-Mart崛起

Wal-Mart与Kmart的第一家折扣商场同时诞生于1962年，在起初的近20年里，Kmart拥有绝对优势。70年代中后期，Kmart排名美国零售业第二位，仅次于百货商龙头Sears。Kmart早期领先Wal-Mart的很大原因是其诞生于一个成熟的连锁零售商S.S. Kresge，可以说拥有先天优势，而美国折扣商在50、60年代发展的主流就是扩张和并购，所以虽然采用了相似的发展策略，但Kmart更胜一筹。

那么是什么使Wal-Mart 终在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上领先。简单地说，Wal-Mart使用信息技术很好地支持了其“天天低价”的经营策略，而同样以低价为竞争手段的Kmart在技术应用上却步履蹒跚。

在具体介绍零售信息技术前，必须要提一下Wal-Mart 的创始人Sam Walton。虽然Wal-Mart可以说引领了零售业的技术革命，但Sam Walton与硅谷的“科技爱好者”却相差很远。他曾在1992年的回忆录中写道：“说实话，我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。” 如果说Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以满足低价竞争策略，所以当从长远上看科技投入可以大幅缩减供应链成本时，Sam Walton并不排斥科技创新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技术官Bob Martin曾回忆道, “Sam Walton非常机智地知道自己需要科技，但他始终坚信科技无法取代人为方式。”

当时创新在Wal-Mart技术团队被当作首要任务，随之带来的风险也是被允许的。受这种文化的影响，Wal-Mart对信息技术的应用远领先于同行业，并迅速证明其在商品零售、供应链管理和B2B通讯上具有巨大优势。同一时期，Kmart却把原本应该用于开发新技术、购买新设备、改善后勤体系的巨额资金投向了收购和并购，仍然停留在原本的规模优势中不可自拔。逐渐Wal-Mart的信息系统成为全行业标准，但当其他零售商开始仿效Wal-Mart时，已经落后了至少五六年。

1983年Wal-Mart开始使用条形码扫描销售端数据，是最早使用该项技术的零售商之一；1984年Wal-Mart销售人员开始使用Texlon手持设备陈列商品——当扫描货架标签时，该设备会提供商品详细信息和历史销售数据；1987年Wal-Mart建成当时美国最大的非官方卫星信息交互系统，该系统将Wal-Mart 所有部门以双向语音、数据和单项视频方式连接；同在1987年，所有Wal-Mart商场都使用了基于条形码技术的商品登记系统。

在Wal-Mart，当商品出售时，销售点终端机通过扫描商品的条形码更新该种商品的销售数目和库存量，Wal-Mart的商场经理坐在电脑前就能得知所有产品的销售情况，当某种商品的库存不足或销量快速增长时，他可以立即以电子文书的形式通知Wal-Mart配送中心补充货源。

70年代末、80年代初，Kmart跟随Wal-Mart进行了数次信息系统升级，包括在各商场配置后端计算机系统和可以扫描条形码的销售终端机，但是在速度和规模上远落后于Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家连锁商场中已有22家配有计算机系统，而Kmart在1978年之前都没有大范围配置该系统。终于在1982年，Kmart所有商场都拥有了计算机系统，但是依然缺乏可以扫描条形码的销售终端机，所以Kmart销售信息无法像Wal-Mart那样实时更新。1985年，Kmart开始在各商场配置扫描收银机并采集销售数据至数据库。

Wal-Mart下一个飞跃是采用电子数据交易系统（EDI）。EDI是一个数据交换平台，零售商可以把销售数据和需要订货的资料与供应商分享。Wal-Mart通过 EDI以虚拟文件形式向供应商下单和接收发货通知，这样就大大提升了补货速度和供应链效率。80年代后期，Wal-Mart开始使用可以与供应商分享销售数据和预测未来销售的新一代系统Retail Link。从1992年开始，Wal-Mart将 Retail Link系统与销售数据和货架数据相连，当某种商品储量减少，或预测将迎来销售高峰时，Wal-Mart通过该系统自动向供货商下发订单。为提升整体效率，Wal-Mart强制要求其排名前2000的供货商加入Retail Link系统。虽然有些“霸道”，但结果是供应商们都加入了。这一方面体现了Wal-Mart强大的谈判实力，另一方面也是由于该系统为供应商带来了好处。Wal-Mart向供应商开放了最核心资源——即时的销售数据和库存水平，从而供应商可以更好地安排生产，降低生产成本，其从生产中节约下来的一部分又传递给了Wal-Mart；同时Wal-Mart也大幅降低了库存天数和缺货率，强化了低价优势，与供应商实现了双赢。

有些讽刺的是，据报道，Kmart首次尝试与供应商合作竟然不是由Kmart发起的，而是在其供应商极力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供应商同时加入了Wal-Mart的数据交易系统并尝到了甜头，于是极力提议Kmart也开展类似合作。

最后，也是最为关键的是Wal-Mart与Kmart对技术应用的态度。先说Kmart，Joseph Antonini 在1987年成为Kmart CEO，宣布投资10亿美金加速信息技术应用。仅从硬件角度来讲，Kmart在90年代初期甚至处于领先水平，但在对信息数据的使用上，Kmart思维僵化。比如Kmart投资的数据仓库本可以用来预测将来的购物需求，但当时多数Kmart商场经营者还是更相信自己对销售的判断；又比如通过对历史数据的分析，Kmart本可以将长时间销售不好的商品清除出货架，但Kmart倾向于维持多而全的风格，不愿意精减货架。再观之Wal-Mart，数据在Wal-Mart拥有绝对的发言权，在没有数据支持的情况下，企业管理层都不能“凭空”想象一套策略强加给各个市场。

目前为止，随着信息时代的来临，第一批上船的人得到无与伦比的优势，而落后者只能遗憾自己没能先知先觉。那么第一个吃螃蟹的人一定能尝到甜头？事实并非如此，科技转化为生产力必须具有商业可行性；在零售业，其不仅要符合零售商利益，还要符合供应商利益，否则零售商只能唱独角戏，而即使像Wal-Mart这样的零售巨擘也无法“一个人改变世界”。

21世纪初：Wal-Mart唱砸了独角戏

事件可以追溯到2002年Linda Dillman成为Wal-Mart新任CIO，她的任期可以简单地概括为：Wal-Mart努力将RFID标签塞进供应商每一批货物之中。

RFID是个什么东西？它的中文名是无线电射频识别技术，将一个标签大小的RFID芯片放入货物中，便可以实时跟踪该批货物。相较之前的条形码，RFID利用无线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。RFID被当作替代条形码的革命性技术，虽然还没有完全成熟，但有望一举解决长期让Wal-Mart头痛的缺货问题。

2003年6月，Linda Dillman宣布从2005年1月开始，Wal-Mart要求其排名前100的供货商在货物中加入RFID标签。当时RFID虽然已应用在多个领域，但由于技术上还存在缺陷、应用成本较高，所以还没有可行的商业运作模式。

2003年8月，Wal-Mart再次宣布，到2006年底，将要求全部供应商使用RFID标签。Wal-Mart对供应商的态度一如既往地强硬，就像当年将他们硬拉入自己的电子数据交易系统，Wal-Mart这次同样希望凭借其规模，“命令”供应商加入自己的供应链升级计划。

但在上次的电子数据交易系统中，供应商们确实得到了好处，而这次他们就不那么情愿了。原因如下：

1.RFID标签成本过高。对比RFID，条形码对供应商可以说是零成本。对于一些低毛利供应商，加入RFID标签（当时成本在50美分至1美元之间）意味着亏损。

2.RFID带来额外开销。为满足Wal-Mart要求，供应商往往需要将货物分为两批，一批为Wal-Mart的带有RFID标签的货物，另一批为其他零售商的不带有RFID标签的货物，这样就凭空增加了供应商的仓储负担。

3.供应商内部阻力巨大。RFID对供应商内部信息部门和管理层造成潜在威胁，所以他们并不希望新技术得到推广。

应该说上述三条之中只有第一条是最为本质的，如果经济上不可行，新技术便无法推广。Wal-Mart也意识到了这个问题，当时它的规划是这样的：当RFID技术得到推广，随着规模效应提升，其成本便会下降。而作为世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推广该项技术，那么其他零售商势必也会跟风使用，然后供应商们不得不采用RFID，于是新技术得到推广，经济效益也会逐渐凸显。但是让Wal-Mart失望的是，零售商们这次没有大范围采用该项技术。（只有美国零售商Target于2004年在供应链上尝试性使用RFID技术。）

结果尽管在Wal-Mart强制推广下，多数供货商在引入RFID技术上也没有做什么努力。当然没有人能怪罪供应商“目光短浅”，在没有明确的ROI面前，供应商自然不会无谓投资。所以这次的问题出在Wal-Mart身上，Wal-Mart认为一项技术能提升效率，那么它的价值就不言自明，但实际上并没有为其供应商创造必要的商业价值。

2005年末，Wal-Mart对RFID的雄心已大幅减弱，改为宣布至2007年底，排名前300位的供应商使用RFID（之前说的是至2006年底，全部供应商必须使用RFID）。2006年6月，Rollin Ford接任Linda Dillman成为Wal-Mart CIO，此后，Wal-Mart虽然没有停止RFID计划，但其“热情”要低得多。

领航者易位：Amazon领跑科技零售

15年前，没有人会质疑Wal-Mart是科技领航者，但如今很多零售商都掌握了足以与其匹敌的供应链信息技术。进入21世纪后，很少听说Wal-Mart有什么科技创新，而且当人们谈论零售业的最新科技时，首先想到的往往是电子商务，像Amazon（亚马逊）、eBay这样的网络零售商已经成为科技创新的领军者。

这时又想到Wal-Mart 创始人Sam Walton曾经说的，“我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”进入2000年，Wal-Mart对科技的理解显然还停留在旧千年，随着网络2.0时代的到来，提升顾客购物体验成为各零售商争夺的焦点，但是Wal-Mart的战略眼光还集中在从工厂到货架，而忽视了消费者。

Amazon 1995年上线，开始通过网络销售各类图书。且不说当时Amazon的硬实力，将零售从实体店铺搬上虚拟网络本身就是一种科技创新，况且1995年网络发展还处于初级阶段， Jeff Bezos（杰夫·贝索斯，Amazon创始人）在当时就看到零售业在互联网之下的新机遇，可谓颇具战略眼光。

Amazon起初还只是个零售商，但在1998年通过两项收购，Amazon走上科技之路。第一家被收购的公司是Junglee，主营在线虚拟数据库。在接受采访时，Jeff Bezos 谈到他认为购物并不是一种简单的行为，消费者往往希望比较各种商品以做出购物决定，所以购物网站必须要有高科技的搜索引擎。第二家被收购的公司是PlaneAll，主营网络信息管理器。与收购Junglee类似，Amazon同样以超前的战略眼光发现用户对购物网站的需求并不局限于购物，而希望其提供交流平台、电子邮件等多项服务。PlaneAll的收购为扩展Amazon网站功能提供了技术支持。2003年，Amazon为进一步提升数据应用实力，创建独立科技公司A9，后者为Amazon网站搜索和广告提供科技支持。

互联网泡沫之后，Amazon就在升级数据中心间开始了云计算开发。Amazon发现云架构能大幅提升公司内部效率，必将成为未来的商机，于是着手开发针对外部用户的云计算服务。2006年，Amazon推出Amazon网络服务（AWS），其中包括S3(云储存服务)和EC2（云计算服务）。目前Amazon已成为主要的云服务提供商，2012年Amazon网络服务营收21亿美元（估计），2013年预测将达到38亿美元，远快于Amazon总体增长速度。

我们已经看到Amazon很多科技上的投资在当时很“前卫”，但后来证明极具商业前瞻性。Wal-Mart却因创始人对科技一定程度上的忽视开始尝到苦果，Wal-Mart此时战略重点在于全球扩张（比如1995年进入中国），这里并不是质疑Wal-Mart的扩张战略，但是Wal-Mart 在网络与零售结合上缺少了当年的战略眼光。

何谓科技的战略眼光？其一是前瞻性，其二是战略性，像Amazon的科技投入并不是无的放矢，而是围绕着自己的主营业务布局。

Amazon以图书销售起家，但如果认为Amazon仅靠网络销售就能挤掉传统书店就错了。实际上，Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场。

2005年，Amazon收购按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司MobiPocket.com和按需分销公司Create Space，开始与印刷商争夺市场，目的是在图书出版端就掌控供应链。Amazon又直接面向图书作者推出名为CreatSpace的服务，后者提供图书自主出版并在Amazon网站直接销售，其费用率比传统印刷商要低得多。

以往小型出版商和个人出版者几乎无法走传统分销渠道，Amazon看准机会率先在市场上推出Amazon Advantage，提供另类分销渠道。Amazon Advantage允许出版商或个人将货物交给Amazon储存管理，商品销售后由Amazon负责配送。Amazon Advantage的收费方式是销售金额分成，虽然费用率较高，但为小型和个人出版商提供了难得的产品推广和销售渠道。

在布局出版和销售后，Amazon又考虑如何提升读者的阅读体验。比如电子阅读器虽然方便，但很多读者依然喜欢纸张阅读，于是Amazon努力让电子书阅读向纸质书籍靠拢。2007年，Amazon推出使用电子墨水显示的阅读器Kindle；2012年推出低价平板电脑Kindle Fire。2009年，Amazon收购电子书软件开发商Lexcycle，其最大功能是允许用户把各种格式的电子书转移到Kindle中阅读，从此用户在Amazon的Kindle上可以阅读PDF、Word等多种格式文件。2010年，Amazon又收购Touchco的触摸屏技术，将其编入Kindle硬件部门，进一步提升科技实力。

最后，顾客购买图书后很可能希望出售或交换，于是势必会存在二手书交易市场，于是Amazon早在2000年就推出二手货交易市场（当时只包括实体产品）。2009年，Amazon获得电子书再次交易的专利：当电子书重新出售后，Amazon会从原所有者的书架上删除该图书，而复制版则自动下载到新购买者的设备。

再说Wal-Mart，之前提到Wal-Mart对网络零售的反应有些缓慢。其实Wal-Mart 1996年上线，应该说一点都不慢，但是Wal-Mart并没有给予其足够的重视。Kmart曾经经历的一幕也在Wal-Mart身上再现。

Wal-Mart购物网站商品类别少，搜索引擎漏洞百出，还出现过出售后断货现象。当时Wal-Mart为什么没有足够重视网络销售？应该说早期的网络零售与Wal-Mart的业务存在差别。比如以eBay为首的C2C交易显然不属于Wal-Mart范畴；而在早期的B2C领域：1. 其以中高端产品为主，这与Wal-Mart针对低端消费者的市场定位不同。2. 早期上线的产品种类有限，网络零售的规模也不大（Amazon在2006年营收才超过10亿美元），所以对Wal-Mart还没有造成太大威胁。但是现在情况变了，我们可以在网上买到各档次的产品，价格还常比实体店便宜，我们甚至可以在网上完成所有日用品的采购。此外，传统的实体店也越来越科技化，比如很多顾客会在购物时通过移动设备搜索产品信息。

2009年，Mike Duke成为Wal-Mart CEO，他上任后极力改造Wal-Mart，将电子商务与实体销售摆到同样重要的位置。他曾经表示要在本顿维尔（Wal-Mart总部所在地）注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000万美元收购专注于网站优化的科技公司Kosmix，同时将其两位创始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。而他们二位就是当年Junglee的创始人，Junglee被Amazon收购后，Harinaragan负责开发Amazon市场，而Rajaraman则成为Amazon的技术总监，2000年他们离开Amazon创立了Kosmix。这次他们加入Wal-Mart后的第一件事就是帮助优化Wal-Mart网站的搜索引擎。如今Wal-Mart网站已得到大幅改进，不过目前Wal-Mart还没有官方公布网络销售数据。

在科技战略布局上，Wal-Mart并没有放弃实体店铺。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服务，顾客在Wal-Mart网站购买商品后，Wal-Mart可以免费送到离其最近的实体店，对于购买大型商品和不愿意支付运费的顾客来说非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服务，允许顾客在其购物网站订货，然后当天到实体店拿货，从而免去了逛超市的麻烦。最近，Wal-Mart在试运营当天送达服务，凭借庞大的店铺数量和运输团队，Wal-Mart在配送方面比其他零售商将更有优势。在数字化店铺方面，Wal-Mart在移动端开发了多款应用程序，比如iPhone Self Checkout，顾客可以通过IPhone扫描商品条形码付款；在Wal-Mart App中，用户可以语音输入想要的商品，应用程序会引领用户到指定商品柜台。

总结

虽然我们无法预测科技与零售业的未来，但是历史的发展总是有相似性。通过历史，我们发现：1. 科技已经成为零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合时合适，更不能一个人唱独角戏（Wal-Mart强制推广RFID）；3. 科技也是一种战略眼光。我们认为，科技与零售业的这三条关系在今天同样适用。

近年来零售界的科技创新大爆发，像Groupon的网络团购、Facebook的社交购物、Pinterest的导购网站，若干年前根本闻所未闻。精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。

via：i.wshang

快速增长的有机品市场

为介绍美国高端食品杂货零售商，需要首先引入一个有机产品的概念，但这并不意味着高端零售商就是销售有机产品的，而是它们普遍以销售有机产品为特色，并以此区别于普通零售商。在90年代后期，美国有机品市场发展很快。2000年后，美国食品销售年增长率一直在5%以下，而有机食品从2000年到2007年维持20%的年增长率；2008年至2009年受经济危机影响，人们对高端食品消费减少，其增长大幅放缓；2000年后，增长率再次上升。无独有偶，非食品类有机品市场增长速度也远快于非有机产品，2003年后，美国普通产品销售年增长接近于零,2008年至2009年更是陷入负增长，而有机产品在经济危机中依然保持近10%的年增长速度。

总体而言，有机类产品，无论食品还是非食品类，所占总体份额还很小。2011年，美国有机食品仅占全部食品销售额的4%，而非食品类有机产品所占份额不到0.6%。在全球，有机食品所占比率仅为1%~2%。

从各个国家来看，美国有机品市场规模最大且发展最为成熟；而在世界范围内，有机市场目前还集中在发达国家。

美国有机市场全球占比44%，德国占比14%，法国占比8%，英国占比4%，加拿大占比4%，瑞士占比3%，意大利占比3%，其余各国总占比20%。

熟悉而陌生的有机产品

目前有机品标准在各国有所差异，但简单来说，有机农作物表示在其种植过程中没有使用合成化肥、合成农药，并且不属于基因改造作物；有机动物产品表示其在饲养过程中采用100%有机饲料，没有被使用过促生长激素或抗生素，并且有充足的户外活动空间。

有机产品对现代人类是个熟悉又陌生的概念。其实在漫长的历史长河中，我们的祖先一直采用有机方式种植、畜牧，但在第二次世界大战后，传统农业被工业农业（也称为石油农业）大范围取代。

有机产品随着农业科技的发展离人们生活越来越远，但是总有些人渴望回归传统，20世纪20年代中期，欧洲大陆就开始了最早的“有机农业运动”，而现代意义上的有机种植伴随着环境保护运动开始于40年代中后期，其主流思想是对工业化农业的反抗，历史上称之为“绿色革命”。

起初，有机农业的种植规模和销售占比都非常有限，而且没有统一管理。在美国，有机农业销售额在1990年达到1亿美元， 但“有机”标准仍然参差不齐，为规范该市场，美国国会于同年通过有机产品生产法案（OFPA）。

随着有机产品的兴起，统一的界定标准和有效的监管刻不容缓。

早期对有机产品感兴趣的消费者主要关注其无公害、无人工添加剂等健康因素，他们大多从生产者处直接购买，当时的俗语是，“认识你的农户，了解他们的产品”。随着对有机产品需求的增长，诞生了集中销售有机农产品的专营商铺，然后传统超市开始大量引入有机产品。很快，有机产品的购买场所从农贸市场大量转移到超市。在超市销售的有机产品得到相关部门认证和监管，在质量上更有保障，但是从此有机产品逐步进入规模化生产阶段，比如现在很多大型农场都设有有机生产部门。对消费者而言，有机品的生产过程变得“遥不可及”。很多人质疑有机产品变味了，尽管天然种植/养殖依旧被当作行业准则恪守，但是有机农业最初是为了“反抗”现代农业而诞生的，而如今却被其同化了。

现代而原始的有机品供应链

从原理上讲，有机产品供应链与普通产品类似。在其起初阶段，生产者（农户）直接与消费者发生交易，或者由地区商铺/商贩代为出售，这两种交易方式费时费力，更谈不上规模效益。伴随有机产品诞生了很多衍生产品，比如有机牛奶、有机麦片等，于是便产生了为数不少的有机品加工商和有机品牌。他们往往从当地农户进货，加工之后出售给代理商或零售商（同时兼顾生产和加工的也不少见）。除了有机产品本身生产加工成本高于普通产品（一般高于10%~40%）之外，分散的供应链也是造成其价格高昂的主要原因，但是撇去规模化效益不谈，当时有机市场的两个特点：小规模和本地化，倒是很符合“有机运动”的初衷。

但是市场参与者马上试图通过规模化优化供应链，而第一步就是减少市场参与者。有机市场的兼并融合发生在三个层面：

1.生产者、加工者层面的横向合并。90年代中后期，美国共有规模较大的有机品加工商40余家，经过横向兼并整合后，仅存13家。其中排名前七的Coca Cola、Kraft、Kellogg、Dole、Heinz、Novartis、General Mills占据了绝大部分市场份额。

2.零售层面横向合并。首先是零售渠道从个体商贩过渡到连锁超市，1991年仅有7%有机品在超市销售，其他渠道（主要是农贸市场）占93%；2003年这两者的比例是50%对50%；到2010年超市销售比例已占67%。同时，各大高端连锁商也纷纷进行扩张兼并，其中最显著的是Whole Foods。90年代后，Whole Foods共收购了13家连锁商，2007年更是收购了最大竞争对手Wild Oats，后者之前共收购了12家连锁商。

3.生产加工和零售层面的纵向整合。这主要体现在零售商纷纷创自有品牌，比如之前提到的Whole Foods，2012年11%的销售额来自自有品牌。

但是与普通产品的供应链相比，有机品供应链还相当落后，主要体现在：

1.有机品的规模化生产本身难度大，或违背有机品定义,其农业生产受季节影响也很显著。

2.有机品供应商与传统供应商相比规模较小，规模效益尚未完全体现。以美国最大的天然有机产品供应商Hain Celestial Group和综合类食品供应商General Mills（也生产有机产品，但非主营业务）作对比，Hain Celestial Group在毛利率和营业毛利率上都低于对方近十个百分点，2012年其资产回报率4.7%，低于食品加工行业水平。

而从发展趋势上看，有机产品供应商还处于快速扩张阶段，Hain Celestial Group表示近期战略就是扩张及兼并，而其近年来销售增长一直保持在10%~20%。但扩张之后有机品生产加工商能否实现规模效应还待观察。

3.零售商在供应链端控制力较弱。有机产品可以分为两类，易腐烂类和非易腐类。易腐烂产品以生鲜为主，若本地有货源供应，零售商一般与本地农户签订采购合同，比如Whole Foods 26%产品来自本地农户；若本地无法供应，如海鲜类产品，零售商则通过中间商采购或设立采购点。非易腐类产品，分自有品牌和从供应商采购两种。零售商对自有品牌拥有控制力，但对供应商没有很强的议价能力，并且存在依赖个别供应商的现象。部分高端连锁超市甚至将供应链管理全权外包，自己只负责终端销售，而从仓库到运输都交由第三方负责，比如Fresh Market将自己58%的采购交给Burris物流负责。

总而言之，有机产品的现代供应链还处于刚起步阶段，远远落后于普通产品，但是其行业集中已初步形成，未来很有可能加速实现规模效应。

食品杂货零售商概述

高端食品杂货连锁超市

Whole Foods Market：目前世界排名第一的天然有机食品连锁零售商，2012年末拥有店铺335家，年销售额117亿美元。

Fresh Market：高端连锁食品杂货超市，2012年末拥有店铺129家，年销售额13亿美元。

Natural Grocers by Vitamin（Natural Grocers）：天然有机食品连锁超市，2012年末拥有店铺59家，年销售额3.36亿美元。

Trader Joe’s:高端食品杂货连锁超市，2012年末拥有店铺387家，2012年销售额不详，2009年估计为80亿美元（未上市）。

普通食品杂货连锁超市

Safeway：北美最大的食品杂货零售商之一，2012年末拥有店铺1641家，年销售额392亿美元（不包括燃料销售）。

Kroger：美国第三大连锁零售商，2012年末拥有店铺2424家，年销售额779亿美元（不包括燃料销售）。

从美国市场近十年表现来看，有机产品平均年增长速度是普通产品的近4倍，与之对应的高端食品杂货超市的销售增长也远快于普通超市。以2012年来看，普通超市的同店铺销售增长接近于零，而在美国上市的三家高端食品杂货超市Whole Foods、Fresh Market、Natural Grocers 的同店铺销售增长分别为8.4%、5.7%和11.6%。

在资本市场上，Whole Foods、Fresh Market的市盈率在32倍左右，Natural Grocers为63倍；而传统连锁超市Safeway的市盈率为8.55倍，Kroger为12.29倍。市盈率可以理解为当前投资者愿意支付该公司股票每1美元收益的价格，高端零售商拥有更高的市盈率表明投资者认为其未来发展将会很快（但往往也意味着风险较大）。

全行业中，大型食品杂货零售商（年销售额80万美元以上）的资产回报率在0~13%，行业平均值为2%。从上市的几家公司来看，高端食品杂货零售商的投资回报率高于普通零售商和行业平均水平，而且即便在2008~2009年经济危机冲击下，也仍然保持4%以上回报率。

再比较高端食品杂货零售商和普通零售商的营业数据。两者的业务模式大致相同，因为高端零售商销售更多的生鲜和易腐商品（Whole Foods易腐商品占77%，Safeway易腐商品占35%），所以其库存周转速度明显快于普通连锁超市。而在销售毛利上，高端商品的毛利往往更高也在情理之中。

在地域分布上，高端零售商分布在经济发达和人口密集地区，如美国的东西海岸、中部的伊利诺伊州、南部的德克萨斯州和佛罗里达州。而各个零售商也有自己的主营地区，比如Whole Foods 在德克萨斯州起家，其在南部分布最多；而Trader Joe’s总部在加利福尼亚州，其在西部分布最密。从发展阶段上看，美国高端食品杂货零售商处于快速扩张阶段，圈地运动还未结束，而其中主要手段就是收购和兼并，比如Whole Foods就是通过收购扩张规模的典型。

极致扩张：Whole Foods Market

Whole Foods成立于1978年，当时25岁的John Mackey大学辍学，从亲朋好友处借了4500美元，在德克萨斯州奥斯丁市开了家小型天然食品商店，取名为SaferWay（山寨当时大型连锁商Safeway）。1980年，SaferWay与另一家天然食品店Clarksville合并，Whole Foods Market正式成立。在余下的三十多年里，Whole Foods 进行了大范围扩张，现在全美拥有店铺数量335家，年营业额近117亿美元。在扩张过程中，Whole Foods大量并购现有连锁商，目前超1/3营业面积通过并购获得。2004年，Whole Foods 通过收购7家英国连锁商铺进入英国市场；2007年，Whole Foods 斥资5.65亿美元收购其在美国最大竞争对手Wild Oats。

伴随着扩张的是Whole Foods的营业面积和营业额迅速增长。

以美国两大普通连锁超市Safeway和Kroger与Whole Foods作对比，高端连锁超市Whole Foods的营业额年增长率远快于传统连锁超市。

那么在迅速扩张中，Whole Foods是如何管理其各个店铺及供应链的?

Whole Foods对各店铺采取分散管理模式。Whole Foods在美国划分为12个区域，总部设在德克萨斯州奥斯丁市，每个区域拥有自己的办事处和区域总代理负责监管该区域所有店铺。而在每个单独店铺，店长拥有自行采购权力，无需经过区域办事处许可。在供应链端，水果蔬菜的保险难度最大，Whole Foods与当地农户签订长期销售协议，以保障稳定供应。而因为有机产品属于高毛利产品，Whole Foods并不太在乎进货价格，也没有太多竞争对手，所以Whole Foods与供货商往往能建立长期稳定关系。

如果Whole Foods只是一个区域性超市，没有人会对其管理方式有任何质疑，但是面对一个在全美拥有335家店铺的巨型连锁商，很多人讽刺Whole Foods的管理方式过于业余。

从正面角度看，Whole Foods的分散模式有利于各店铺根据当地消费者口味选择有针对性的产品；而从反面角度看，分散模式导致各店铺缺乏统一性，规模效应更难以实现。 Whole Foods 的供应链之所以得以维持，并在很大程度上支持其快速扩张，是建立在其销售产品的高毛利基础之上的，但当有机产品越来越普遍，或传统连锁商大量引入有机产品的时候，Whole Foods 供应链的低效性就会暴露。

对Whole Foods扩张的另一个质疑是潜在的有机市场到底有多大。虽然近年来有机产品年增长率超过20%，但是在2008~2009年经济危机时期增长率下降也非常快，Whole Foods在此期间销售增长只有1%左右。人们对高档产品需求并非刚性需求，如果经济条件好，所有人都愿意吃得更健康一些，但当经济条件不好，有机产品往往被当作首先缩减对象。2007年开始，Whole Foods对店铺进行大范围调整，关闭店铺40家，2008年关闭21家。在经济危机爆发后，Whole Foods减缓开店速度，2009年将计划新开店铺由30家改为15家。

最后以笔者看来，Whole Foods未来挑战主要有两点：

1.提高供应链效率。几乎可以肯定地说，未来有机产品将越来越平民化，逐渐从高毛利向低毛利转变。近期Wal-Mart、Safeway等连锁商纷纷引入有机产品，它们比Whole Foods拥有更成熟的供应链和更多的店铺数量，所以Whole Foods虽然拥有先发优势，但接下来该考虑如何提高效率以迎接低价挑战。

2.保持高端定位，差异化竞争。其他商场可以销售与Whole Foods类似产品，但难以复制其市场定位。很多顾客倾向Whole Foods 不仅仅是看中有机产品，还有其优质的服务和良好的购物环境。

极致简约：Trader Joe’s

Trader Joe’s 是一家高端食品杂货连锁超市，成立于1958年，截至2012年末，全美拥有店铺数量387家。美国《财富》杂志于2009年估计其年销售达到80亿美元。从店铺数量和销售额来看，Trader Joe’s在同类型店铺中排名第二，落后于Whole Foods；而从Trader Joe’s单位面积销售额来看，其达到了惊人的1750美元/平方英尺（因为Trader Joe’s非上市公司，其销售业绩均由相关机构估算），高于Whole Foods近一倍；如果再比较普通食品杂货连锁超市，Safeway 2012年单位面积销售额除去燃料销售后为505美元/平方英尺，Kroger为522美元/平方英尺。

在运营模式上，Trader Joe’s并非将自己完全定位为高端零售商，在Trader Joe’s既能买到价格非常低的商品，也能买到包括有机产品在内的高档商品。所以在公司形象上，Trader Joe’s就与Whole Foods等高端零售商不同，它并不担心引入低价商品而降低店铺档次，相反，它愿意为顾客提供不同层次的商品。与之相对应的是店铺位置的选址，Whole Foods选址在购物中心或其他高人流地段，其目标是充当人们工作和家庭间的第三场所，其他类似的高端超市也大多选址邻近购物中心或繁华地段，而Trader Joe’s另辟蹊径，建在地价相对低廉的近居住区地段。在店内装潢上，Trader Joe’s没有华丽的装饰，也没有像Whole Foods 那样在门口摆放大量的鲜花、果蔬以彰显其产品新鲜感。所以很多人将前往Whole Foods 视作享受型购物，而Trader Joe’s更像是周边的便利超市，单纯以购物为目的。

在供应链端，Trader Joe’s与Whole Foods也截然不同。前文提到，Whole Foods采取分散模式，利于店铺扩张和本地化，但效率不高；而Trader Joe’s在供应链上力求简单、高效。首先，Trader Joe’s中trader的中文意思就是贸易商，它不同于单纯的零售商从批发商处进货，而是尽可能地直接从生产商处采购，然后运至自己的配送中心，贴上自己的标签后再运输至各个店铺（Trader Joe’s店铺中拥有自己标签的商品占到80%）。如此做法的好处主要有：

1.简化供应链环节以节约中间成本。

2.Trader Joe’s的店铺规模普遍较小，直接从当地配送中心订货更为准确且无需过多的储存空间。

所以Trader Joe’s的供应链是建立在配送中心基础之上的，效率较高，但也限制了Trader Joe’s的扩张速度。比如佛罗里达州和德克萨斯州人口密度和消费层次都较高，非常适合高端零售商进驻，但是Trader Joe’s受限于在当地没有相应的配送服务设施而迟迟难以大范围进驻。

在所售产品种类上，Trader Joe’s远少于同类零售商。这与Trader Joe’s从供应商处直接采购有关。 Trader Joe’s提供有限商品种类的做法与会员制商场（如 Costco、Same Club）类似，主要好处有：简化商场管理、享受更大的进货折扣、提高库存周转速度等。但是限制商品种类会减少顾客的选择余地，普通大型超市往往不会采用这种做法。对此，会员制商场的理念是，只提供有限的商品，但保证是最优惠的价格；而Trader Joe’s以高端零售商的形象出现，主要提供自有品牌商品，对其品牌已产生信任感的顾客相信只要是Trader Joe’s货架上的商品就一定是好的，所以从某种程度上来说，Trader Joe’s没有必要提供大量品牌选择。

由于以上因素，Trader Joe’s 在供应链效率、管理成本上都优于竞争者，所售产品价格也低于同类高端超市。经相关调查，Trader Joe’s销售的同类型商品价格低于Whole Foods 20%。但是Trader Joe’s的购物环境和店铺位置都没有体现其高端性。在社会责任方面，Whole Foods表现得较为积极，使其绿色形象更加深入人心，而Trader Joe’s在社会公益事业上则相对落后。

（原载于《天下网商·经理人》七月刊）

via：wshang