先说ZARA，当前最成功的但是最特立独行的服装品牌。ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。

ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。

但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售），比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。

为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：

1. 在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%（暂且不考虑原材料成本）

2. 所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。

因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度：

1. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍

2. 平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。

3. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。(你应该第一时间就反应到我们的大海澜哈哈）

另外，ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库（是亚马逊的9倍），仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。（所谓快时尚的本质）

正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等。

但是弊端也是有的：

1. 因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商（比如要求供货商降价。。。）

2. 无法整合各国优势，实现利益最大化。

3. 店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张（比如意大利的贝纳通），并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2）

4. 众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来（不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。。。）

H&M

另一个巨人。同样十分优秀的快时尚品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。

其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列国内貌似这些年才开始卖。其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细（有跑步，网球，甚至还有瑜伽），价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。

下面的图是H&M运动衣在2013年的补货率（Replenishment Rate）达到了36%，最后打折出售的只占10.4%（ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售），相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。

另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是英国的H&M的附加尺码的size offering统计和当地主要竞争者的对比：

因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。

Zara和H&M在产品线上的分布

如果我们大致将ZARA和H&M的产品分为男装女装童装，ZARA的Product Segmentation分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。

在这里可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占29.5%，童装占30.5%；H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点，这点从H&M的广告中也可以看出来。

其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异，ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益，这从后文即将要介绍的降价策略和补货策略也可看出来。

Zara和H&M定价策略

对比线上销售，H&M比ZARA多了2000多个款式，其中ZARA的价格区间在$5-$322, H&M的价格区间在$1-$291，ZARA的商品的平均价格为$48, H&M为$21.4。

但是H&M的商品价格相对集中，有56%的商品的价格在$1-20$之间，但是ZARA的商品价格则相对分布较平衡，商品占据价格区间最多的为32%，位于$20-$40这个价格区间中。如果我们分为上装和下装来对比：

图中显示，H&M的上装多集中于$10-$20和$20-$30，而ZARA的上装主要集中在$40-$50，其余的大多处在$20-$40，而H&M的裙装则分布在$20-$30和$40-$50这个两个区间，ZARA主要集中在$40-$50。

因此可以说在定价策略上面，H&M倾向于同时销售高价和低价两种商品，以满足不同需求的人群，而ZARA则主要是依靠较集中的价格，提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。同时，ZARA的价格是连续性增长的，然而H&M的价格产生了断层，但是高价的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在尝试满足消费者对于高质量商品的需求。这从H&M不断通过与设计师和名流的合作也可以看出来。

Zara和H&M的降价和补货策略

两个品牌线上销售的情况是：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%；而ZARA仅有3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠打折来清理存货。

但是，原因是为什么？

我们可以看两个品牌的补货策略：ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主（这也说明了女装销量大，存货周转率高，因此以商业利益为主要策略影响因素的H&M的女装占据主导地位）还有一组数据不可忽略，就是ZARA到目前为止全价销售最久的商品（oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。

因此，综上所述，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价，H&M采用的策略是高补货率，大量降价（无论是产品数量还是降价幅度）。那么ZARA低补货率，少量降价的策略是如何获利的呢？答案就是不断推出新品，用新品代替已经销售完的商品，尽管该商品销量很好。而H&M的策略是如果该产品销量好，则不断进行补货，直到产生存货积压为止，再打折出售。

ZARA的策略貌似减少了库存压力，但是正是由于不断更新产品，才使得ZARA的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。ZARA这一策略的风险在于新产品开发，而不在于库存。同时在上架的新产品中，ZARA平均41天售完一个新产品，而H&M需要153天。因此ZARA的这一策略用品牌溢价以及打折促销吸引低端消费者，清理库存。同时，减少打折商品数量不但造成了“稀缺”和“抢购”的感觉以推动打折商品的销售，而且为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减少了新产品开发的风险。

最后归结到终端策略，其实很简单，ZARA提供数量相对平衡的产品线，并且价格相对集中，同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量，降低库存压力。H&M的决策方式更加商业化，产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入，再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求，依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量，清理库存。

作为知名的快时尚品牌，H&M为世界各地的年轻人所喜爱。不过很少人知道H&M其实是一个创建于1947年的“老”牌子，H&M永葆年轻活力的秘诀不仅来自于品牌自身对时尚持之以恒的追求，也得益于营销手段的创新和与时俱进。

在刚结束不久的超级碗广告营销盛宴中，H&M亦有不俗表现。RKG对各品牌在超级碗期间开展的数字营销活动进行了评估，将H&M位列第二，对其在社交媒体上的表现予以肯定。一直以来，在“3I”(Informative，Inspiring，and Interactive)的引导社会化营销方面颇有建树。

1、多管齐下，聚焦优势社交平台

和其他品牌一样，H&M在Facebook、Twitter、Pinterest等社交平台上均开设了官方账号，发布新品信息和时尚资讯，开展线上线下互动，回答粉丝提问等。随着越来越多的品牌进入这些平台，H&M的优势不再显著。因此，在继续运营好已有平台的同时，H&M积极发展新路径，在优势平台上着重发力，例如Google+。

在Google+上，最受欢迎的品牌既不是可口可乐、迪斯尼或星巴克(三者是Facebook上的热门品牌)，也不是谷歌自己。目前在Google+品牌关注度榜单中，H&M位列第三，远高于在Facebook和Twitter的表现。Google+因其“圈子”功能而有异于其他社交平台，这就需要品牌与粉丝进行更深入的互动，同时营销人员也能根据不同圈子的表现获得实时数据。H&M正是看到Google+的独特优势，希望在此平台上“与处在任何地方的目标消费者对话，分享最新时尚资讯”。

首先，H&M将Google+的内容定位为富有灵感的、独特的。正如H&M的全球社交媒体经理Miriam Tappert所说，图像是传播时尚和生活讯息最有效的方式，H&M在Google+分享的内容多以图片、视频为主，并保证内容的新鲜度、即时性以及相关性。纵观H&M的Google+主页，精挑细选过的美图和视频给人赏心悦目的感觉，带来艺术和审美上的灵感触发。为了让粉丝获得专属体验，H&M致力于在Google+上提供不同于其他社交平台的内容，保证用户粘性和忠诚度，比如新品抢先预览、舞台幕后报道等。

其次，H&M对Google+呈现的数据加以充分利用。内容的高分享度和圈子特性为H&M的营销团队提供了第一手数据，他们可以观察到谁进行了分享，再传播的路径是怎样的，谁的观点产生了重要影响。进而可以得知各圈子的意见领袖和各社区的结构特征，为日后的营销策略制定打下基础。

2、以小搏大，充分发挥互动的力量

社交媒体的运用是H&M整体营销策略布局当中的一部分，却是很重要的构成要件。无论是去年电商平台上线的“50 States of Fashion”活动，还是最近的超级碗campaign，都能看到小身影所迸发出的大能量。

持续的话题讨论使活动保持热度。一年一度的超级碗向来是各大品牌的兵家必争之地，这次H&M同样采取了名人策略，邀请代言人贝克汉姆出演广告片。不同的是H&M为2月2日超级碗比赛当天的广告片打造了两个版本，播出哪一支的决定权掌握在消费者手中。活动一出，便在社交媒体上引起了热烈讨论，粉丝们纷纷参与投票，选出最期望看到的贝克汉姆的出场方式。在超级碗的舞台上，H&M算是入门选手，得益于社交媒体的实时跟进和推动，活动在整个赛事中一直保持热度，产生了很好的效果。

意见领袖和激励机制的双重感召。2013年，为了推广在美国新上线的电商网站，H&M开展了名为“50 States of Fashion”的营销活动。H&M鼓励美国各州的消费者上传自己的照片到 Instagram 主页中，并以# HM Shop Online AL (Alabama)命名，H&M根据投票结果从参与者中选出每个州的“形象代言人”，获选者将获得1000美元的代金券以及去纽约参加时装周的机会。在整个活动中，H&M不仅号召普通消费者积极参与到活动中，同时邀请当地的意见领袖推动活动的传播。

趣味活动激发用户的主动分享。2012年，H&M了提高纽约、洛杉矶和旧金山门店的客流量，决定通过LBS和移动互联网将潜在的线上消费者吸引到线下门店当中。吸引顾客走到线下的动力是什么?那就是设置在不同区域的贝克汉姆人像，用户根据H&M提供的线索找到分散在城市各处的人像。贝克汉姆的粉丝们可不会放过这个与偶像“亲密接触”的机会，顷刻间，与贝克汉姆人像合影和照片传遍社交网络，品牌曝光率瞬间提升。

3、用户中心，以优质内容创造良好体验

社会化媒体让普通消费者能够集聚在品牌周围，形成有着共同兴趣爱好的社群，其活跃度和紧密度有赖于社群中心即品牌的表现。在社交平台的常规运营中，品牌与消费者的纽带就是内容，H&M正是凭借诚意十足的内容俘获了消费者的心。

明确需求，投其所好，雨露均沾。社会化媒体固然是品牌进行自我呈现的有利平台，但一味地自说自话必定会失人心。H&M的定位是平民化时尚品牌，同时也深知自己的消费者是一群对时尚极度敏感的年轻人，他们关注各领域各层级的时尚潮流。因此，H&M在各个社交平台上并不局限于与品牌定位息息相关的内容，更会延伸至时尚的各个领域。尽管H&M在世界各地售卖的产品基本一致，不过在社交平台上却十分细心地照顾到不同地域消费者的喜好，创造出各种有趣话题，比如自行车时尚、布鲁克林的时尚未来派等等。

爆点独家好料满足用户的好奇心。时装秀的后台是什么样的，广告片有什么有趣的幕后花絮，这些都是粉丝们好奇的内容，这也是H&M时常为粉丝们送上的重磅福利。这些幕后内容的放送可谓是一举多得，一方面获取容易，只需稍加留心进行记录即可，另一方面在满足用户好奇心的同时，更是品牌活动的再度传播，让用户更加全面深入地了解品牌。

反观国内的情况：

以上均是H&M在国外社交媒体上的表现，无论是在日常运营还是在品牌活动中，H&M都积极使用各类社交平台与消费者对话，展现品牌形象。反观国内，H&M在中国市场中对社交媒体的运用远不如欧美国家。

首先是平台的使用情况，H&M除了在新浪微博上及时更新内容之外，其在微信、人人等平台上的官方账号基本处于“半瘫痪”状态。那么内容上在此只能对H&M的微博进行观察，更新频率、内容形式基本与国外社交媒体账号保持同一步调。

本土化内容主要体现在与国内明星和时尚界知名人士的互动，以及对国内店铺促销、品牌活动的宣传。相比而言，H&M对中国社交媒体的运用仍停留在品牌形象窗口的层面，粉丝互动程度和用户自发创造的内容都不如其在国外社交媒体的表现。

不只是H&M，很多国际品牌在国外社交媒体上风生水起，却在国内表现平平，是策略重点不同还是水土不服，其中原因值得深思。

来源：品牌密码

根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国重点大型零售企业服装零售额同比增长12.5%，较上年降低了9.1个百分点，增速为1999年以来的最低值。其中，上半年零售额同比增长11.1%，下半年增速有所好转，达到13.9%。

　　(二)服装价格同比继续上涨，零售量增速创十年最低

根据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业服装类商品的销售统计，2012年服装类商品零售价格同比上涨，涨幅达到10.0%。

服装价格持续上涨明显抑制了消费者对服装消费的需求。2012年，全国重点大型零售企业各类服装零售量同比增长仅2.3%，比上半年低2.1个百分点，是2001年以来的最低水平。

随着量价增长，2012年服装价格上涨对整体销售的贡献继续提升。据测算，2012年，全国重点大型零售企业服装单价上涨对整体零售额增长的贡献达到81.6%，是近年来的最高水平，而其余零售量的贡献仅为18.4%。

　　(三)多数服装销售增速放缓，童装和户外商品是亮点

2012年，全国重点大型零售企业统计的主要服装品类中，多数服装品类销量增速不及2011年，部分服装品类销量甚至呈现同比下降。

虽然整体表现相对低迷，但在各类服装中依旧有销售亮点，例如童装和户外商品。2012年童装零售量呈现出加快增长的态势，增速相比2011年增加1.7个百分点;户外商品零售额同比增长达到36.1%，较2011年有明显的增长。

　　(四)消费向网购和快时尚转移趋势明显

网购和快时尚等平价服装，有效缓解了服装价格上涨给消费者造成的压力，起到了满足消费者当前消费需求的作用，因此消费向网购和快时尚转移趋势明显。

2012年，ZARA、H&M、GAP和Uniqlo等快时尚品牌继续在国内市场开店，在不断巩固一线城市市场的同时，进一步向二三线城市延伸。此外还有更多的快时尚品牌进入国内市场。在网络销售方面，根据易观国际的统计，2012年B2C服装销售同比增长167%，明显高于实体店增长速度。

(五)国内品牌发展瓶颈凸显，难以满足多变消费需求

现阶段，我国国内服装的消费特点主要表现为消费需求多样化和细分化。消费需求多变导致服装商品的流行周期较短，个性化和定制需求快速增长，以80后、90后为主的消费群体生活方式的休闲化和网络化特点明显。

而当前国内服装商品周转时间长、周转效率低、产品库存大、价格持续增高，服装品牌生产企业的产销模式难以满足消费者多样化、细分化的消费需求，使得国内服装品牌在发展过程中的矛盾和问题越积越多、越积越深，也使得发展的瓶颈愈发凸显。

　　(六)品牌集中度下降明显，市场竞争激烈程度明显加剧

2012年，伴随着服装销售增速的显著下滑，服装市场各品牌之间的竞争激烈程度也明显加剧，品牌集中度水平明显下降，领先品牌的领先优势有所缩小。根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国重点大型零售企业主要服装类商品销售中，排名前十的品牌市场综合占有率相比2011年均呈现不同程度下滑，整体下滑幅度达到4.1个百分点，由此可见，2012年服装市场品牌竞争激烈程度较2011年有所加剧。

　　(七)2013年销售增长压力依旧很大，转型创新势在必行

展望2013年服装市场的发展，生产企业去库存压力、零售企业销售增长压力以及产销模式转型创新的压力都很大。

具体来看，销售增速较2012 年不会出现显著回升，零售价格涨幅有望继续回落，渠道和模式的创新将成为贯穿全年服装市场的发展主线。

　　(八)服装价格回归理性的才是未来市场正常发展的保障

近两年，传统销售渠道服装商品价格持续快速上涨，在导致服装销售量增速大幅放缓的同时，也导致了零售额的明显下滑，并且零售额的增长过分依赖价格涨幅的畸形结构，也说明了当前服装市场的不正常发展。

从长远来看，如果传统销售渠道服装价格继续加速上涨，将会导致市场消费需求进一步的减少和转移，传统销售渠道服装销售将会面临更大的困境。因此，降低传统渠道服装价格、产品单价合理化、提升销量增长速度、增加零售量，能够在总体服装零售额中的比例协调发展，才是未来服装市场正常健康发展的保障。

　　(九)服装销售线上线下的渠道融合为大势所趋

近两年来，网上销售和快时尚无疑是服装市场的热点，其中网上销售已经成为一个不可阻挡的大趋势，对于因此备受冲击的传统服装销售渠道和品牌生产企业而言，更好地与网上销售相结合明显要比推出新的创新模式来得更为容易。

因此在2013年，库存压力大的生产企业和销售增长压力大的传统渠道实现线上线下的融合已是大势所趋，但如何利用好线上的资源解决线下的问题，实现线上销售与线下库存的信息共享，则是2013年服装生产和销售企业面临的重要问题。

　　(十)个性化需求，服装定制将成为市场亮点

品牌生产企业在加快与线上渠道融合的同时，应当更加关注个性化需求、推出个性化定制。2012年市场中已经在网络上出现了这种面向消费者的订货会，省去中间加盟商的流通环节、直接与消费者沟通、了解最为真实的信息，真正做到满足消费者的需求。